“Akıl hakikati yansıtan bir ayna haline geldiğinde -ki bu çok ciddi bir çalışmayı, dikkati ve gayreti gerektirir hakikatin kaynağı olan ilahi varlıktan bir iz taşır. Aklın ışığı, hakikatin bu ışığından gelir. Perde kalktığında ortaya çıkan mana, aklı aydınlatır.”[1]
Siyasi kimliği ile kendisini tanıdığımız Sayın İbrahim Kalın’ın son eserlerinden biri “Perde ve Mana” kitabına dair birkaç notu paylaşmakta fayda var. Böylelikle siyasi bir kimlikten ziyade entelektüel birikimin de günümüz siyasetinin yanında değerini göz önünde bulunduralım. Türk siyasi tarihinde ve mevcut statüsünde kültüre, sanata, edebiyata çokça yer verilmediğine dair birtakım önyargılarımız var. Bu önyargılar, aslında siyaset içerisindeki temsilcileri hep tek kimlikte görmemizden kaynaklanıyor. İşte bu düşünceye karşı İbrahim Kalın’ın eserleri ve akademik çalışmaları aslında bu anlayışı izale etmektedir. Ayrıca bu alanda da bir ekol oluşturduğu kanaatindeyim.
Sayın Kalın’ın Felsefe, İslam düşüncesi ve İslam Felsefesi konularında derin akademik çalışmaları olmuştur. İslam ve Batı kitabında da bu çalışmaların izini görmek mümkün. Ben Öteki ve Ötesi, İslam ve Batı kitaplarında; Medeniyetlerin tarihsel gelişimini ve etkileşimini, medeniyetin temel örneği Endülüs’ü ve ‘convivencia’ kavramını, batı hayranlığını ve batılılaşma faaliyetleri gibi tarihsel ve güncel sorunları ve alternatif çözümleri detaylı bir şekilde ele almıştır. Çalışmaların ana teması, İslam medeniyetinin Batı Medeniyeti tarafından ötekileştirmesinden bu yana gelen senaryoları hakikat gözlüğünden yani İslamiyet cephesinden göstermektir, diyebiliriz. İslam ve Batı kitabı çok temelli ve manidar bir çalışma, devamında ise Ben Öteki ve Ötesi kitabında ortak iyinin yer aldığı daha kapsamlı ve ayrıntılı bilgilerle konulara daha yakından hâkim olabiliyoruz. Ayrıca bu çalışmalara ek olarak önemli eserleri de Türkçeye tercüme etmiştir.
Perde ve Mana’da, diğer kitaplarda da olduğu gibi, arı bir Türkçe ve akıcı üslupla karşılaşıyoruz. Aslında bunu özellikle belirtmek istedim. Çünkü bu kadar derin, akademik kavramlar içerisinde böyle bir üslubu yakalamak oldukça kıymetli. Kalın, önsözle birlikte bize kısa kısa kitabın içeriği ve amacı hakkında şöyle bilgiler veriyor; “Elinizdeki bu küçük çalışma büyük bir kavrama yakından bakmayı hedefliyor.” Ayrıca “Bu çalışmanın amacı aklın bu bütünlük içindeki yerini göstermeye çalışmak olacaktır.”
“Latincede sapere fiili, lafzi olarak “bil” demektir. Fakat bu bilme, sıradan bir bilme değil, “hikmetle bilmek” demektir. Aynı kökten gelen sapiens kelimesi çıkarımsal/niceliksel değil, hikemî bilgiyi ifade eder. Homo sapiens, niceliksel olarak bilen canlı değil, eşya ya hikmet nazarıyla bakan varlık demektir. Cüret etmemiz gereken şey , hikmetle bilmektir” der.[2]Tüm bu temel varsayımlara karşın İbrahim Kalın çok farklı argümanlarla ve alanında ehil kişilerin makale veya eserleriyle de duruma objektif bir tarzda açıklık getiriyor. Kitabında aklı, kendi ayakları üzerinde duran müstakil bir araç olmaktan ziyade daha geniş bir varlık, idrak edilebilirlik ve ahlaki düşünce bağlamında işlev gören bir cevherdir diye tanımlar. Ve gayet sade bir dil kullanarak asıl olanı bize hatırlatıyor.
Bu risale aynı zamanda aklın o büyülü haritasını da bize çizmiş bulunuyor. Kitapta aklı her manada değerlendirerek ve bunu kaynaklandırarak, kişiyi ciddi ve iyi bir araştırmaya sevk ediyor. Zaman zaman şu sorularla; “Akıl kendi özündeki iyiliği unutup neden kötülüğe râm oluyor?”, “Kötüyü kutsayan ve meşrulaştıran akıl, nasıl bir varlıktır?”, “Kendi tabiatına ihanet eden bir akılla nasıl mücadele edilir?”[3] deyip ufka açık kapılar aranıyor. Tüm bu anlatım tarzı içinde Sayın Kalın, kitabında bizlere Descartes’le konuşturup, Kant ile sorular sorduruyor ve Horatius’un da hikayelerini dinlettiriyor.
Aklın ötekileştirilmesi hususunda ise şöyle der Kalın; “Rasyonelliğin nicel olarak ölçülebilir özellikler ve rakamlara dayalı işlemsel tercihler olarak tanımlandığı bu çağda aklın ontolojik temelleri radikal bir biçimde değiştirildi ve idealize edildi…Halbuki bizi, diğer mahluklardan ayıran ve açıkça onlardan üstün kılan (İsra, 17:70) akıl dediğimiz eşsiz beşeri nitelik, rakamlara dayalı işlemsel rasyonellik kavramının aksine esasen ve öncelikli olarak niteliksel (keyfiyete dayalı) ve aksiyolojik (değer temelli) bir zeminde faaliyet gösterir.”[4]Ayrıca kitabın her bölümünde kayda değer çok farklı terimler mevcut. Dolayısıyla bu eseri okurken not almaktan geri duramayacağınıza eminim. Özellikle felsefe okumalarını sevenler için oldukça faydalı notlar…
Tüm bu tanımlar ve kavramlardan sona asıl varacağımız noktaya bizi esenlikle ve ikna edici bir üslupla ulaştırıyor sayın Kalın. Ve ekliyor; “Dolayısıyla “ne din akılsız ne de akıl dinsiz yapabilir.” Amuli’nin naklettiği üzere Rağıb el- İsfahani, “aklın din olmadan asla doğru yolu bulamayacağını ve dinin de akıl olmadan asla bir açıklık kazanamayacağını çarpıcı bir berraklıkla dile getirir. Aynı fikri Me’aricül-kuds adlı eserinde geliştiren İmam Gazali şöyle der: “Bil ki akıl ancak din ile hidayete erebilir. Din de ancak akıl ile açıklık kazanıp anlaşılır hale gelebilir. Akıl temel, din de bina gibidir. Bina olmadığında temel bir işe yaramaz. Temel olmadığında da bina sağlam durmaz.” [5]Cenabı Hak temeli sağlam olan binalar inşa etmeyi nasip etsin.
İslam ansiklopedisi tanımına göre Mudarebe; Bir tarafın sermaye koyması, diğer tarafın işletmeyi üstlenmesiyle kurulan kâr paylaşımı esasına dayalı ortaklığı ifade eder.[1] TKBB’nin ve AAOIFI[2] ortaklaşa hazırladıkları “Faizsiz Finans Standartları” kitabında ise şöyle tanımlanır; “Taraflardan birinin (rabbü’l-mâl) sermaye, diğerinin (mudârib) emeğini işletmesi sonucunda elde edilen kârı paylaşmak üzere kurulan şirkettir.” Özetle kâr paylaşımı esasına dayanan emek sermeye ortaklığı olarak da açıklanır. Sermaye sahibi (rabbü’l mal), işletmeciye (mudaribe) sermayeyi teslim eder, işletmeci ise aralarında oluşan sözleşme sınırlarınca bu sermayeyi işler ve ticari amaçla kullanır.
Bu anlamda anlaşma gereği kâr paylaşılır fakat herhangi bir sebepten oluşan zararda ise etkilenen sermaye sahibidir. İşletmeci sorumlu tutulmaz. Fakat işletmeci (mudarib) sözleşmedeki koşulları ziyana uğratarak kusurlu ve bilinçli sermayenin telef olmasına sebep olursa tazmin ile sorumludur. Daha önce de bahsettiğimiz gibi aksi durumda istemeyerek oluşan ziyanda emeğinde boşa gitmesi söz konusu olduğundan tazminden muaftır.
Mudarebe anlaşmasının tarihine kısaca bakacak olursak Cahiliye devrinde, kervan ticaretleri maksadıyla kullanıldığına şahitlik ediyoruz. Sonraki dönemlerde ise hem kervan hem de ticari anlaşmalarda önem kazandığını anlıyoruz. Böylelikle kısa vadeli nakit alışverişinde oldukça fayda sağlamıştır.[3] Her ne kadar uzun vadeli yatırımlar için çok kayda değer görülmese de mudarebe Avrupa’da da 10. Yüzyıldan itibaren kullanılmaya başlanmıştır. Bu durum 1970 yıllarından sonra ABD’de çok daha kapsamlı alana ulaşmış ve teknolojik projeleri finansman sağlamıştır.
Emek sermaye ortaklığı olarak tanımladığımız mudarebe sözleşmesi ikiye ayrılır. Bunlar; mutlak mudarebe ve mukayyet (kayıtlı) mudarebedir.
Mutlak Mudarebe;
Kârın zamanı ve paylaşma şekli dışında sermaye sahibinin, emek sahibini ticari anlamda serbest bırakıp herhangi bir koşul koymadığı mudarebe türüdür. Mudarib bu durumda mutlak yetkiye sahiptir. Bu vesileyle güven ilişkisi de inşa edilmiş olur. Sermaye sahibi emek sahibinin yetkinlerine güvenerek işi ehline teslim eder. Bu bir bakıma; “Yapılacak tüm işlemlerde senin yetkine ve uzmanlığına güveniyorum o yüzden istediğin şekilde yapabilirsin” anlamı taşır. İşte bu şekilde mutlak mudarebe olur.
Mukayyet Mudarebe;
Sermaye sahibi tarafından anlaşmanın yeri ve konusu hakkında işletmeciye sınırlar belirleyerek yapılan sözleşmedir denilebilir. Sermaye sahibinin, anlaşmanın herhangi bir konusunda işletmecinin işine engel olmayacak bir biçimde sınırlar koymaya söz hakkı olduğu bir mudarebedir.
Mudarebenin önemli konuları olan sermayesinden, şartlarından, kâr ile ilgili hükümleri ve şartlarından, emek sahibinin yetkisi ve tasarruflarından, mudarebenin sona ermesinden birkaç kısa madde ile bahsedeceğim. Daha kapsamlı bilgi için “Faizsiz Finans Standartları” kitabına göz atabilirsiniz.
Mudarebe Sermayesi ve Şartları;
Şirket sermayesinin nakit olması gerekir. Fakat nakdi olmayan mal veya varlıkların nakit değeri belirlenince sermaye olarak kabul etmesi uygun görülmüştür.
Anlaşmada sermayenin tam olarak tanımlanması ve net bir biçimde belirlenmesi gerekir.
İşletmecinin yani emek veren tarafın mudarebe ile ilgili çalışmaları yürütebilmesi için sermaye sahibinin, maddi varlıktan bir kısmını veya tamamını işletmecenin tasarrufuna bırakması gerekir.
Kârla İlgili Hükümler ve Şartlar;
Anlaşmada kârın, net olarak belirlenmesi ve her iki taraf içinde münakaşa söz konusu olmayacak şekilde açıklanması tanımlanması gerekir. Kâr payı miktarı, sermayenin belirli bir oranı olarak değil kârdan belirli oranlardaki hisselerini tespit ederek belirlenmesi gerekir.
Mudarebe de kâra ek olarak başka bir ücretin tahsisi caiz değildir. Ancak var olan sözleşmeden ayrıca bir sözleşme yapılabilir. Ve böylece sözleşmenin dışında gelişen masraf ve işlemleri için ücret tahsis anlaşması caiz olur.
Taraflar, kazancı ne şekilde paylaştırılacağı konusunda karara varmadıysa bu tarz mudarebede kazancın nasıl paylaşılacağına dair örf veya temayül varsa o örnek alınır. Örf ve temayülün olmadığı durumda ise emek sahibi sadece emeğinin karşılığına binaen örnek bir kazanç elde eder.
Emek Sahibinin Yetkileri ve Tasarrufları;
Sermaye sahibine meşru yatırımları gösterebilmek adına araştırmalarda bulunmak.
Mudarebe eğer mutlak olarak anlaşmaya varıldıysa emek sahibinin bu durumda her türlü işlemi yapması caizdir. İşlemlerden bazıları şunlardır;
-Yetkinliği gereği ve uzmanlık alanında olan meşru yatırım yöntemlerine girebilir.
-Vadeli olarak alışveriş yapmak.
-Sözleşmede ön görülen malları/ ürünleri korumak ve gerekirse güvenliğini sağlamak.
-Risk oluşturacak durumlardan ve pazarlardan uzak durmak.
Emek sahibi, sözleşme için çıktığı yolculukta örfe uygun harcama yapabilir.
Emek sahibi, sermaye sahibinin izni olmadıkça bağış veya sadaka verme gibi işlemleri gerçekleştiremez.
Mudarebenin Sona Ermesi;
Mudarebe bağlayıcı bir anlaşma olmadığı için tek taraflı bir fesih ile sonlanabilir.
Tarafların karşılıklı anlaşmasıyla sözleşme sonlanabilir.
Sermayenin tamamen zarara uğraması veya ziyan olması durumunda sonlanır.
Emek sahibinin vefatı veya emek sahibinin tasfiye edilmesi halinde sonlanır.
[2] İslami Finans Kuruluşları Muhasebe ve Denetim Kuruluşu
[3] (Ortaçağ Endülüs ticaretindeki örnekler için bk. Constable, s. 70-74; 1526-1623 yılları arasındaki Osmanlı uygulamaları için bk. Gedikli, tür.yer.; krş. Çizakça, s. 66-77).
“Ey iman edenler akitleri yerine getirin” (Maide, 5/1).
Karz, kelimesi TKBB finans sözlüğüne göre; “Tüketim Ödüncü” olarak geçer.[1] Bir başka tanıma göre karz, faizsiz ve bir menfaat beklentisi olmadan tüketim hedefiyle para veya misli bir ürünü ödünç verme işlemidir. Bu kavram daha detaylı olarak İslam hukukunda; “geri ödenmek üzere tüketim amaçlı olarak bir kişiye piyasada örneği olan, borç verilebilen misli nitelikte bir malı veya parayı ödünç verme/ borç verme” anlamını ifade etmektedir. Dilimizde karşılığı her ne kadar “ödünç” olarak kullanılsa da ödünç ile karz arasındaki farkı belirtmek için karza “tüketim ödüncü”,ariyete (ödünç) de “kullanım ödüncü” denilir.
Nakit para, altın, gümüş karz olarak verilebileceği gibi piyasa da örneği bulunan çimento, buğday, demir tekstil ürünü de karz olarak verilebilir. Karz bir akit(sözleşme)türüdür. Kur’an-ı Kerim’de ve Sünnet’te karz tavsiye edilmiş ve ayrıca güzel ahlak davranışı olarak da kabul edilmiştir. Karz, hukuken bir akit sayılsa da önceliğinde Allah rızası ve yardıma muhtaç birine öncelik tanınması açısından önemli bir yere sahiptir. Bakara suresi 245. Ayette şöyle buyrulur; “Kim Allah’a güzel (karşılık beklemeden) bir borç verirse Allah da bunu kat kat fazlasıyla öder. Daraltan da genişleten de Allah’tır ve O’na döndürüleceksiniz.” Yine aynı şekilde Bakara 2/’80’de;“Borçlu darlık içinde ise, rahata çıkıncaya kadar beklemek gerekir. Alacağınızı sadakaya/zekâta saymanız, sizin için daha hayırlıdır. Bunu bir bilseydiniz!” buyrulur.
Bununla beraber hadisi şeriflerde zengin kişinin yani imkanı bulunan kişinin borcunu geciktirmesi de zulüm olarak tanımlanmıştır.[2] Karzın daha önceden hukuken bir akit olduğu söylesek de mahiyeti itibariyle teberru (bağışlanmış, bağış) bir akit sayıldığını da belirtmek gerekir. Çünkü karz akdi, peşin karşılığı bulunmayan ve karşı taraftan menfaat beklentisi içine girilmeden yapılan bir akit türüdür.
Yine hadis-i şerifte bu durum şöyle ifade edilir; “Bir kimse bir Müslümanın dünyada bir sıkıntısını giderip onu rahatlığa kavuşturursa, Allah da ondan kıyamet günü sıkıntısını kaldırır. Kim bir Müslüman’ın ayıbını örterse, Allah da dünya ve ahirette onun ayıbını örter. Kim eli dar borçluya kolaylık gösterirse, Allah da dünya ve ahirette ona kolaylık gösterir. Kul, din kardeşinin yardımında oldukça Allah da o kulunun yardımındadır.”
Bu anlamda yapılan karza “Karz-ı Hasen” de denilmektedir. Yani güzel borç…Ülkemizde bu kavram vesilesiyle yeniden yapılanmalar oluşmuştur. Karz-ı Hasen Vakfı’da bunlardan biridir diyebiliriz. Karz-ı Hasen Vakfı bu sayede eylül ayı itibariyle evlenmek isteyen 243 çifte 13.037.500 TL borç verdiğini beyan etti. Ve her ay böyle devam eden bu teşvikler başka konularla da kişilere umut olmaya devam ediyor. Çalışmalarının ihlasla ve yüksek bilinçle devam etmesini dilerim.
Karz akdinin meşruluğu konusunda ise Kur’an-ı Kerim ve sünnet esas alınmıştır. Ayrıca karz akdi, bağlayıcı nitelikte bir akit olarak görülmez. Hüküm olarak, karz akdinin oluşmasıyla bu akte konu olan malın veya paranın karz alana verilmesi, karz alanın da bu malı veya parayı misliyle geri iade etmesi gerekir. Akdin, geçerlilik şartları ve kurallarından özetle bahsetmek gerekirse;
*Karz veren kişinin yani mukrizin teberru ehliyetine sahip olması gerekmektedir. Bununla beraber karzı alan kişi için de tasarruf ehliyetine sahip olması yeterli görülmüştür.
*Alimlerin çoğuna göre karz akdi icap ve kabul ile oluşur. Fakat Ebu Yusuf’a göre karz akdinin yalnız icap ile kurulması da mümkündür.
* Akitte, akde konu olan malın veya paranın yeri konusunda herhangi bir sınırlandırma yoktur. Bu durum akitte şart koşulmadıysa karz verenin isteği ile durum çözüme kavuşturulur.
*Karz akdinde borç verilirken yazı halinde sözleşmenin oluşturulması ve şahit utulması Bakara 2/282’deki “فَاكْتُبُوهُ , yazınız” şeklindeki emiri ifade ettiği düşünülerek teşvik edilen bir hareket olarak kabul edilir. Fakat bazı alimler tarafından bu durum mutlaka yazılması ve şahit tutulması gereken bir durum olarak da yorumlanmıştır.
Karz akdinin, karz verene herhangi bir menfaat sağlamaması gerekir. Bu şart koşulma yoluyla olabilecek herhangi bir maddi nitelikte bir getiri yanında manevi bir menfaat de olabilmektedir. Nitekim bu konuda sahih hadis kitaplarında yer almamakla birlikte Ali b. Ebî Tâlib yoluyla Peygamber (sav)’den şöyle nakledilmiştir: “Menfaat getiren her karz faizdir.”[3]
Elbette bunun bir menfaati vardır ancak bu menfaatin ahirette Allah katında bir karşılığı vardır
Karz akdinin konusuna da kısaca değinecek olursak;
*Bu sözleşmeye konu olan malın veya paranın net ve bilinir olması gerekir. Bu durum ilerde anlaşmazlığın önünü keser.
*Karz akdinin konusunun ayn veya misli mallardan olması beklenir. Yine bu durumda olası anlaşmazlık ortadan kaldırılmış olur.
*Hanefi mezhebinde sadece misli mallar bu sözleşmede geçerli iken alimlerin çoğuna göre vasıfları kolaylıkla bulunan, kıyemi malların da akde tabii olacağını söylenmiştir.
*Karz veren ile alan arasında ayrıca bir menfaat sağlanmaması da karz akdinin konusuyla alakalı şartlarındadır.
Bu çalışmada farklı sektörlerdeki liderlik yaklaşımları ve sektörlere yansımaları üzerinde durulmuştur. Çalışma sırasında eğitim, sağlık, hizmet vb. sektörlerinden güncel yönetim yaklaşımları ve etkileri esas alınmıştır. Liderlik yaklaşımlarının en etkin lider özellikleri her sektörde farklılık göstermiştir. Liderlik uygulama yönüyle de kurumlar arasında değişebilmektedir.
İncelenen sektörler bu farkı değişik bakış açısı ile devam ettirmekte ve böylelikle başarıya yakınlaşıp işletmelerini/kurumlarını daha etkin hale getirebilmektedir. İlk olarak çalışmada liderlik kavramının tanımı, özellikleri ve liderlik teorilerine yer verilecektir.
Kurum ve işletmelerin başarılarını ve etkinliğini önemli oranda etkileyen hususlardan biri de liderliktir. Yöneticilerin çalışanlarına karşı liderlik yaklaşımları, çalışanların etkinliğini, iş performansını oldukça etkileyebilmektedir. Dolayısıyla bu çalışmada liderlik yaklaşımlarının çalışanlar üzerindeki etkileri sektör bazında incelenmiştir. Her sektörde değişkenlik gösteren liderlik yaklaşımı üzerinde istatistiksel bulgularla neden-sonuç ilişkisi de irdelenmiştir.
CURRENT LEADERSHIP APPROACHES IN DIFFERENT SECTORS
January, 2022
In this study, leadership approaches in different sectors and their reflections on the sectors are emphasized. Education, health, service, etc. based on current management approaches and effects from the sectors. The most effective leadership characteristics of leadership approaches differed in each sector. Leadership can also vary between institutions in terms of practice.
The examined sectors maintain this difference with a different perspective, and thus, they can get closer to success and make their businesses/institutions more effective. First of all, the definition of the concept of leadership, its characteristics and leadership theories will be included in the study.
Leadership is one of the issues that significantly affect the success and effectiveness of institutions and businesses. Leadership approaches of managers towards their employees can affect the effectiveness of the employees and their work performance. Therefore, in this study, the effects of leadership approaches on employees were examined on a sectoral basis. On the leadership approach, which varies in each sector, the cause-effect relationship was also examined with statistical findings.
Keywords: Leadership, Management, Leadership Approaches, Current Approaches in Management.
Günümüzün hızla değişen dünyasında ekonomik ve sosyal koşullardaki gelişmelere karşın bir örgütün rekabet gücünü etkileyen unsurlardan biri de yöneticilerin liderlik gücüdür. Grupların yoğun rekabet ve sürekli farklılaşan şartlar altında ve özellikle belirsizlik ortamında salt performansa dayalı klasik yönetim anlayışıyla hedeflerine ulaşması ve mevcut durumu sürdürebilmesi oldukça zordur. Liderlerin bir grubun performansında, personelleri ikna ve motive etmede, onlarla etkili iletişim kurmada ve farklılığa hazırlanmada, örgütsel iletişimi etkin kullanabilecek ve güç oluşturabilecek bir rolü vardır.
Belirli amaç ve hedeflere yönelik insan grupları oluşturmak ve harekete geçirmek, her insanda kolayca bulunmayan farklı ikna becerilerini beraberinde getirir. Rekabetin giderek kızıştığı ve hatta yıkıcı hale geldiği günümüz toplumunda, personellerin motivasyonu ve iş tatmini, örgütsel iletişim ve verimliliğe ve değerli kaynaklara yansımaktadır. Dolayısıyla gruplarda, organizayonlarda bir liderin etkisi oldukça yüksektir.
İdarecilerin aynı zamanda liderlik yapmaları gerektiği görüşü, yapılan çalışmalar sonucunda ne kadar önemli olduğunu vurgulamaktadir.Bu durum çalışanlar tarafından da beklenen bir davranış ve yönelimdir denilebilir. Ayrıca lider, takipçilerini sadece teşvik ve motivasyon araçlarını kullanarak değil, aynı zamanda motivasyon yöntemini kullanarak da motive eder. Ayrıca etkili lider, kişisel ve yönetsel özellikleri ve kaynakları ile çalışanı motive etmektedir. Bu nedenle, liderlerin çalışanları motive etmede kilit bir rolü vardır. Toplumda yaşanan gelişmeler ve hızlı değişimkurumların devamlılığı hususunda bir tehdit oluşturmaktadır. Bu durum çözüm üretmesi beklenen kişi yönetici veya liderlerdir.
Çözüm üretirken dahi yeniliğe açık, gelişimi destekleyen, adil ve daha katılımcı ve yetki verici modelle söz hakkı elde eden liderler ancak bahsettiğimiz bu tehdit karşısında sağlam durabilir. Aksi halde liderlik, sadece grubu veya çalışanları emir, komuta ilişkisi ile yöneterek başarılığı olacağını düşünürse işletme uzun vadede fayda sağlamayacaktır. Güncel liderlik yaklaşımları araştırmları da bu düşünceyi doğrulamaktır.
Modern idarecilerin, personellerinin iş tatminini sağlamak ve güçlendirmek için gerekli çabayı göstermeleri beklenmektedir. Grubun, organizasyonun işleyişine katılan, çalışanları ikna eden ve motive eden, onlarla etkin iletişim kuran ve onları değişime karşı uyum içinde hazrılayan etik liderler, örgütün etkinliğini sağlar ve böylelikle performons, iş tatmini ve motivasyonda artmış olur. İlk olarak personelin memnuniyetini sağlamak için inşa etmesi gerekir
Kurumlarda, gruplarda çalışan memnuniyetini ve çalışan sorunlarını etkileyen en önemli unsurlardan biri de yöneticinin liderlik tarzı olduğu düşünülmektedir. Çalışanın iş doyum düzeyini, motivasyonunu, iş tatmini yükselttikten sonra yönetici, doyum düzeyini yüksek düzeyde tutubilmek için devamlı çaba sarf etmelidir.
LİDER TANIMI
Liderlik hususunda pek çok araştırma yapılmıştır. Bu çalışmalarda liderlik kavramı farklı yaklaşım ve teorilerle tanımlanmaya veya açıklanmaya çalışılmıştır. Liderliği, bir lider tarafından yapılan işleri içeren bir süreç olarak tanımlar ve lideri, takipçilerinin belirli bir amaç doğrultusunda hareket etmelerine izin veren biri olarak sunar. Liderlik rolleri için “bir grup insanı belirli hedefler etrafında bir araya getirmek ve bu hedeflere ulaşmak için harekete geçirmek için beceri ve bilginin bir sentezi” ifadesini kullanıyor.
“Cook ve arkadaşları (1997:463) liderlik kavramını; yönlendirme, enerji verme ve çalışanların liderin vizyonuna gönüllü olarak bağlanma süreci olarak ifade etmektedir. Hitt, Middelemist ve Methis’e göre liderlik, grup hedeflerini belirlemeye ve geliştirmeye yönelik olarak, grup aktivitelerini etkileme sürecidir. Bu sürecin; liderin kişisel karakteristiklerinin, durumun mahiyetinin ve izleyicilerin bir fonksiyonu olduğunu belirtmişlerdir .”
Liderlik kavramına ilişkin tanımların ortak noktaları; çalışanları gönüllü olarak motive eder, cesaretlendirir, yönlendirir, ortaya çıkarır ve yaratıcılığını harekete geçirir. Buna göre etkin liderliğin temeli, örgütün misyonunu tanımlamak, tanımlamak ve net bir şekilde ortaya koymaktır. Bu kapsamda liderler, organizasyonun vizyonunu, hedeflerini, önceliklerini ve standartlarını tanımlar, bozulmaması için harekete geçer ve arabuluculuk çözümleri sunar. Tüm bunları yaparken evrenin tek hakiminin kendisi olmadığını unutmaz.
“Diğer taraftan Kotter (1997), Hannagen (1995) ile Bass ve Stogdill (1990) liderliği motivasyonla ilişkilendirirken, Bowden (1926) güçlü kişilikle özdeşleştirmiş, Allport
(1924) ise liderin izleyici ile birebir ilişkisini açıklamıştır. Northouse resmi/resmi olmayan yolla hedefler doğrultusunda grup üyelerini etkileyebilmek olarak ele almıştır. Diğer taraftan Tead (1929) izleyenleri işi başarmaya ikna edebilmek ve Bundel (1930) isteneni yaptırabilme sanatı olarak tanımlamışlardır (Akat ve Budak, 1999).”
Bununla beraber 1950-1997 yılları arası yapılan liderlik tanımları tabloda verilmiştir.
“Yukarıda bahsi geçen liderlik tanımlarının yanı sıra literatürde sıkça karşılaşılan
liderlik tanımları aşağıdaki gibidir (Keçecioğlu, 1998) ;
Liderlik, yaratıcı ve yönlendirici moral gücüdür (Munson,1921).
Liderlik, bir üstün astlarının davranışlarını etkileme ve onları belirli bir
etkinlik dizisini izlemeye ikna etme yeteneğidir (Barnard, 1938).
Liderlik, grup üyelerinin işini yönlendirme ve koordine etmesidir (Fiedler,
1967).
Liderlik, amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları duruma göre uyarlayıcı,
onların sorularını yanıtlayıcı bir roldür (Dubrin, 1978).
Liderlik, insanları belirlenmiş hedefler yönünde çaba göstermeye ikna etme
yeteneğidir (Davis, 1988).
Liderlik bir örnektir (Skills, 1989).
Amaçlarının başarılması için, bireylerin ve grupların faaliyetlerini etkileme
sürecidir (Hodgetts, 1997).
Liderlik, insanların tek başlarına gitmeyi beceremedikleri yerlere onları
götürmektir (Giampalmi, 2000).
Astlara ilham verme, grup hedeflerini oluşturma ve bunlara ulaşma ve grubun
bağlılığım koruma gibi çok sayıda farklı fonksiyonların bir araya gelmesi,
şeklinde tanımlanabilir (Casimir, 2001).
Grup amaçlarını gerçekleştirmek için bir araya gelen grup üyelerinin faaliyetlerini eşgüdümlemek ve gönüllü olarak çaba göstermelerini sağlamaktır (Keçecioğlu, 1998).”
Tüm bu tanımlar sonucuna bakılırsa, paydaş unsurlarda ortaya çıkmış olduğu gözlemlenebilir.
Söz konusu liderlik olunca, belli amaç için toparlanmış ve bir araya gelmiş insanların aynı hedef için çabaladıkları konuda bir lider olması kaçınılmazdır. Lider olarak tanımlanan veya görülen kişi gönüllülüğü esas alarak çaba sarf etmeli ve bu kişilik özelliklerine sahip olmalıdır.
Ayrıca, liderin vaadi ile işin yapılma şekli arasında bir çelişki olduğunda, çalışanlar hüsrana uğrayacak ve olumsuz bir tutum sergileyecektir. Bir liderin vaatlerinin anlamlı olması için, uygulamalarını açıkça göstermelidirler. Uygulamaları vaatleriyle örtüşmüyorsa, yöneticiler ve çalışanlar arasında güvenin gelişmesini kolaylaştırmak mümkün değildir. Tutulmayan sözler olumsuz bir durum yaratır. Liderin vaatleri ile bunların uygulanması arasındaki oran yüksek olmalıdır.
Lider olmak zor iştir. Liderlik, karşılaştığı baskılar ve alınması gereken birçok karmaşık ve zor karar nedeniyle günümüzün en stresli işlerinden biridir. Her yönetici iyi bir lider olamaz. Özetlemek gerekirse, bir liderin sahip olması gereken özellikler aşağıdaki gibidir.
Liderlik üzerine çok sayıda teorik çalışma bulunmaktadır. Bunlar “lider özellikleri yaklaşımı, lider davranışsal yaklaşım ve durumsal yaklaşım” olmak üzere üç başlık altında toplanabilir. Liderleri ve liderleri belirlemeye yönelik en temel ve en eski yaklaşımlar, insan özelliklerine dayanmaktadır. Aristoteles, Sokrates ve Platon gibi eski Yunan filozofları; Yöneticilerin, kendilerini diğerlerinden ayıran özellikler hakkında fikir sahibi oldukları bilinmektedir. Bu filozoflar, yönetici sınıfı bir dizi kişisel, fiziksel ve sosyal özelliği listeleyerek tanımladılar.
Daha sonra, tanrı vergisi güç ve aristokrat kan bağı gibi kavramlar, dini inançlar veya yönetici sınıflar tarafından baskı ile birlikte liderlik gücünün kaynakları olarak görüldü. Liderlerin genellikle farklı ve üstün doğuştan gelen özelliklerle liderlik etme yeteneğine sahip olduğu görüşü, 20. yüzyılın ortalarına kadar devam etti.
Liderlikle ilgili güncel araştırmalara baktığımızda genel anlamda ne demek istiyoruz; Lider nasıl olmalıdır, hangi durumlarda nasıl bir liderliğe ihtiyaç duyulur, liderlik doğuştan gelen bir yetenek mi yoksa sonradan öğrenilecek bir şey mi gibi soruların yanıtları burada. Liderlik yaklaşımları üç grupta toplanabilir.
“Özellik teorisi liderlik konusunda geliştirilen ilk teoridir. Bu görüşün ortaya çıkmasını sağlayan bilim adamlarına göre liderin bazı özelliklerinin olması gerekir. Bu özellikler ile diğerlerinden ayrılarak farkındalık yaratır. Bu teoride liderlerin entelektüel, duygusal, sosyal, gibi kişisel özellikleri ile fiziksel özellikleri ortaya konulmuştur. Bunlar; boy, ağırlık, güçlülük, yaş, fiziksel olgunluk belirtileri, sağlık durumu, yakışıklılık gibi fiziksel; zeka, hitabet yeteneği, bireyler arası ilişkiler ve haberleşme yeteneği, güven verme veya güvenilir olma, girişimcilik ve riski göze alma, cesaret ve kendine güven gibi kişisel özelliklerdir (Eren, 2004:437).”
“Özellik yaklaşımı, liderliğin oldukça karmaşık yapısını her türlü durum, kişiler ve olaylar için aynı yöntemlerle açıklamaya çalışması ve de diğer değişkenleri göz ardı etmesi nedeniyle 1980’li yıllara kadar yoğun biçimde eleştirilmiştir (Erçetin, 2000:30). Liderlik süreci sadece lider boyutu ile incelenmiş bunun sonucunda da grup içerisinde lider özelliklerinin daha fazlasına sahip olanların lider olamayışlarına bir açıklama getirememiştir (Koçel, 2005:589).”
Özellik yaklaşımının yeterli olmaması ve aldığı eleştiriler liderlikle ilgili yeni arayışları gündeme getirmiştir. Bunun üzerine liderin sahip olduğu özellikler yerine izleyicilerin özelliklerine ve liderin nasıl davrandığı konusuna ağırlık veren davranışsal liderlik teorisi ortaya çıkmıştır.
Liderliğe ilk yaklaşım “karakteristik yaklaşım”dır. Liderlik için gerekli olan kişisel ve sosyal özellikleri dikkate alan bu yaklaşımın kilit unsuru “lider”dir. Başlangıç noktası nedeniyle “büyük adımlar yaklaşımı” olarak da bilinen özellik yaklaşımı; Tüm insanların büyük, yani lider olarak doğduğunu ve liderlik özelliklerinin doğuştan geldiğini savundu.
Özellikler teorisi kullanılarak yapılan araştırmalar, bu teorinin liderlik kavramını tanımlamak için yeterli olmadığını göstermektedir. 1940’ta Charles Byrd, liderliğe katkıda bulunan çeşitli çalışmalardan elde edilen yirmi özelliği inceledi, ancak bu özelliklerin hiçbirinin listeye girmediğini buldu. On yıl sonra, William O. Jenkins; çocuklar, işletmeler, profesyoneller ve askeri vb. Çok çeşitli grupları inceledikten sonra, bir lideri içinde bulunduğu gruptan ayıran hiçbir özelliğin olmadığını söylüyor.
Bu sonuçlar, özellikler teorisinin öneminin azalmasıyla açıklanabilir. Bu konuda kesin bir sonuç alınamadığı gözlemlendi. Çünkü liderlik, doğru yaklaşımı oluştururken tüm yönlerini dikkate almamıştır. Özellikler önemlidir, ancak liderlik sorununun yalnızca bir parçasıdır. Çalışma grubu üyelerinin kimler olduğunu ve hangi durumlarda olduklarını bilmek de önemlidir. Çünkü liderlik, lider, takipçisi ve içinde bulunulan şartlar tarafından ortaya konan bir kavramdır. Başarısız yönlerine rağmen, özellik teorisi liderliğin doğasının bazı özelliklerini ortaya çıkarmaya yardımcı olmuştur.
Örneğin; Etkili bir liderin özellikleri sıralandığında zeka, anlayış, algı, yüksek motivasyon, insan ilişkilerinde tutum vb. bazı popüler özellikler mevcuttur. Öte yandan, özellik teorisi analitikten daha açıklayıcıdır ve bu nedenle başarıyı tahmin etmedeki değeri çok sınırlıdır. Liderlik özellikleri teorisinin eksikliği, konuyla ilgili farklı çalışmalara yol açmıştır. Özellikler teorisinin takipçilerin ihtiyaçlarını dikkate almaması ve durumsal faktörleri dikkate almaması bu teori için önemli problemlerdir.
“Özellik kuramının lider özelliklerini saptamada yetersiz kalması 1. ve 2. Dünya savaşından sonra özellikle Amerika’da yeni liderlik araştırmaları yapılması ihtiyacını doğurmuştur. Bu araştırmalar sonucunda davranışçı kuramlar ortaya atılmıştır, davranış kuramları liderin davranışlarını analiz etmiş, görev yönelimli ve ilişki yönelimli olmak üzere iki boyutu üzerinde durmuştur. Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesinde çeşitli araştırma ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli liderlik tarzları belirlenmiş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır. Aşağıda, davranışsal liderlik teorisini oluşturan bu çalışmalar ve liderlik davranışları ele alınacaktır (Koçel 1998).”
Bu yaklaşımın temel önermesi, liderliğin, liderin kişisel özelliklerinden ziyade grup üyelerinin liderlik davranışlarını ne ölçüde algıladıklarına bağlı olarak ortaya çıkmasıdır. Liderlerin takipçileriyle nasıl iletişim kurdukları, yetki verip vermedikleri, nasıl planlayıp kontrol ettikleri, hedefleri nasıl belirledikleri vb. Bu davranışlar liderlerin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak kabul edilmektedir.
Yönetim alanında çalışan bilim insanlarının yaptığı uygulamalı ve teorik araştırmalar davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine katkı sağlamıştır. En öne çıkanları şunlardır: Ohio Üniversitesi’nin Liderlik Araştırması, Michigan Üniversitesi’nin Araştırması, Likert’in Dört Sistem Modeli, Liderlik Çizgileri Teorisi, Liderlik Şeması Modeli Araştırması, Blake ve Mouton’un yönetimi. Tüm bu çalışmaların ortak noktası, liderlik davranışının iş veya görev yönelimi ve insan yönelimi olmak üzere iki boyutu olmasıdır.
Geri dönüş yaklaşımının altında yatan varsayım, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara bağlı olarak değişeceğidir. Bu teori, belirli durumlarda kritik koşulları belirlemeye ve bu koşulları barındırabilecek bir liderlik stili bulmaya odaklanır. Etkili liderlik ve durumsal yaklaşımlar üzerine değerli çalışmalar; Bu, liderin özelliklerinin, liderlik tarzının ve liderin koşullarının bir işlev olduğu konusunda takipçilerin görüşlerini içerir.
Bu dört değişken, liderlik davranışının temel belirleyicileri olduğu kadar birbirini de etkilemektedir. Başka bir deyişle, çevresel koşullarda meydana gelen değişiklikler izleyici davranışlarını ve hedeflerini etkiler. Acil durum teorileri, liderlik tarzlarının belirli bir durumun ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi ve değiştirilmesi gerektiğini savunur, bu nedenle herkese uyan tek bir yaklaşım herkes için çalışmayacaktır. Liderler davranışlarını değişen koşullara göre ayarlamalıdır.
Hızlı ve popüler olmayan kararlar gerekiyorsa otokratik formlar uygundur, ancak bu liderlik yaklaşımında katılımın faydaları kaybolur. Demokrasi biçimleri, astların profesyonel performansını ve işe katılımlarını artırır. Bu liderlik durumunda, alınan kararlara ortak saygı ve yapılması gerekenler konusunda fikir birliği vardır. Ancak, katkı sağlayacak deneyim ve uzmanlık eksikliği nedeniyle kararlar başarısız olabilir. Bu nedenle, farklı çalışma durumları farklı liderlik tarzları gerektirir.
Teorinin savunucularına göre, yönetimin rolü, liderler ve durumlar arasında eleştiri sağlar. Liderler, farklı durumların gerekliliklerine dikkat ederek liderlik tarzlarını yeniden inşa etmelidirler. Durumsallık teorisi, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara bağlı olarak değişeceğini öne sürer. Bu konudaki en ünlü çalışma, Fred Fiedler’in lider etkinliği üzerine çalışmasıdır.
Namık Kemal Aydemir ‘in 2010’da hazırladığı “İşletmelerdeki Liderlik Yaklaşımları İle Türk Silahlı Kuvvetleri’ndeki Liderlik Yaklaşımlarının Karşılaştırılması” çalışmasından yola çıkarak bu alanda ki gözlemler analiz edilmiştir. Liderlik sektör olarak uygulama aşamasında farklılık gösterebilir. Aydemir bu çalışma ile Türk Silahlı Kuvvetlerindeki liderlik etkeni ile başka kurumlar arasındaki liderlik etkenini karşılaştırmıştır. Çalışma da benzerlikler ve farklılıkları ortaya koymuştur.
Çalışmada kurumsal liderler ve TSK üstlerinin davranışları liderlik yaklaşımları açısından incelenmiştir. Çalışmada TSK’nın çoğunluğunu oluşturan Kara Kuvvetleri Komutanlığı bünyesinde görev yapan personel üzerinde durulmuştur. Araştırmada yöntem olarak nitel araştırma yöntemleri kullanılmaktadır. Bu kapsamda yönetim ve teşkilat literatürü ile TSK belgeleri içerik analizine tabi tutulmuştur. Çalışma sonucunda, TSK belgesinde tanımlanan liderlik özelliklerinin iş hayatında aranan liderlik özelliklerine benzer olduğu ancak askeri liderin uygulama tarafında işletmelerle farklılık gösterdiği, uygulama tarafında ise zorunlu olmaları gerektiği tespit edilmiştir. Gerekirse arkasındaki insanları ölüme götürmek için ‘den fazla liderlik özelliği sergiler.
Bu çalışmada temel amaç; 21. yüzyılda TSK’da görev yapmış subayın (yönetici ve lider) ‘in iş dünyasındaki liderlik anlayışına benzer ve ondan farklı niteliksel yönlerinin sebepleriyle temel alınıyor. Bu karşılaştırmayı yapmadan önce , “TSK’da yönetim nasıl davranıyor?” sorusuna cevaplar arandığını gözlemliyoruz.
TSK’de üst komuta heyeti yada görev verilen bir grup tarafından belirlenen vizyon, misyon ve değerler astlar tarafından kabul görülmemekte ve gerekliliğine inanılmamaktadır. Vizyon, misyonu ve hedeflerini ortaya koymamış bir lider, geleceğe yönelik planlama yapamayacak, günübirlik faaliyet ve projelerin içinde boğulacak, etkililik ve verimlilikten uzak faaliyet tuzakları içinde kaybolacaktır. Ancak astları tarafından paylaşılmayan vizyona sahip liderler başarılı olamamaktadır. (Aydemir,2010)
Şimdiki şirketlerde yöneticilerden, beklenenler kısa vadeli beklentilerdir. Sonuçları hızlı ve kolay bir şekilde almaya çalışırlar. Ancak bu durum şirket için kaçınılmaz kötü bir sonucu doğurur. Vizyonun belirlenmesi ve şirketin stratejik planının bu vizyona göre hazırlanması liderler tarafından gözden kaçırılmaktadır.
Öngörü ile şirketler geleceklerini önceden belirleme olanağına sahiptir. Vizyonun şirketler için en önemli işlevi, stratejik seçimlerinde onlara rehberlik etmek, amaç ve değerlerini oluşturmak, yöneticileri ve çalışanları motive etmektir. Ancak vizyon bu işlevi yerine getiriyorsa tüm çalışanlar tarafından ortak bir şekilde paylaşılmalıdır. İş hayatında motivasyon ve ortak amaç eksikliğinden dolayı liderlik ihtiyacı daha da belirgin hale geliyor.
Misyon ise şirketlerin ortak vizyon ve hedeflerini ifade etmelerini sağlar. Diğer bir deyişle misyon, örgütün hayalini gerçekleştirmektir. Misyon, çalışan faaliyetlerinin uyumlu hale getirilmesini ve belirli bir yönde iletilmesini sağlayarak, çalışanlar arasında ortak değer yaratır. Sonuç itibariyle yapılan çalışmalarda örgütsel kimlik ve çalışanın örgüte bağlılığı yeterli olmadığı görülmüştür.
TSK’da küçük birlik komutanları, barışçıl koşullar dışında terörle mücadele ve sınır ötesi harekâtlarda her türlü risk altında görevlerini ifa etmektedirler. Ancak, kıdemli çalışanlar risk almaya istekli değildir. Zamanla kontroller yürürlükteki yasaların gerektirdiğinin de ötesinde güçlendirilmekte ve hatta günlük hayatta karşılaşılabilecek riskler azaltılmaktadır. Yönetici karar verme yetkisini istemiyor ve imza sahibi de yetkilerini astlarına devretmek istemiyor sorumluluğun astları tarafından yerine getirilmesini istiyor; Ayrıca, yazılı yasaları, yönergeleri ve kuralları sıkı bir şekilde takip ederek iş yürütmede yazılı tüzükleri ön plana koyar ve böylece risklerden kaçınır.
Risk almak yöneticinin görev süresini etkileyecek. Görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için gerektiğinde kanun dışına çıkma riskleri devletin mahkemelere karşı sorumlu tutulmasına ve suiistimallere yol açabilmektedir.
Askeri alanda iletişim için önce anlamaya, sonra karşılıklı ilişkilerde anlaşılmaya, güvene ve cezaya dayalı olmayan baskıcı kontrol mekanizmalarını kullanmaya özen gösterilmelidir. Komutan ve liderleriyle düzenli olarak görüşür, gelişimine katkıda bulunur ve kaydedilen ilerleme hakkında komutan ve liderden yorumlar ve olumlu eleştiriler alır. Bu, liderlik iletişiminin en temel belirleyicisinin lider ile takipçileri arasındaki ilişkinin kalitesi olduğunu açıkça göstermektedir.
Üstlerine karşı çok hoşgörülü olup ve iltifat eden kişiler genellikle üstleri tarafından sevilir. Ancak bu kişilerin başkalarıyla olan ilişki durumları genellikle üstleri tarafından bilinmez. Üstlerine karşı çok pohpohlayıcı ve aşırı uyumlu bir görünüm sergileyen üstlerin ilişkileri genellikle zıt, olumsuz ve baskıcıdır. Dolayısıyla böylelikle motivasyonu ve üretkenliği azaltır.
Liderler, günümüz rekabet ortamında işletmelerin ihtiyaç duyduğu en önemli insan kaynağıdır. Dünya genelinde istihdamda çok yüksek bir paya sahip olan ve tüm ekonomilerin önde gelen sektörlerinden biri olan inşaat sektörü, risk alabilen, iletişim becerileri iyi, ilgili ve aynı özelliklerin pek çoğuna sahip liderlere ihtiyaç duymaktadır. Tüm sektörler bu bakış açısıyla rekabet etmeye devam etmekte, başarmakta ve kurumlarını geliştirmektedir.
Günümüz rekabet ortamında küresel pazarın ve işletmelerin ihtiyaç duyduğu en önemli kaynak liderliktir. Yöneticilerden farklı olarak liderler sahip oldukları özelliklerle rekabeti takip eder, vizyon ve hedefler oluşturur, astlarını bu hedeflere doğru motive eder, değişime öncülük eder, değişime öncülük eder ve şirket geliştirir. Dünya çapında inşaat sektörü ekonominin ana sektörlerinden biri olarak rekabet ederken, bu sektörde en çok ihtiyaç duyulan insan kaynağı elbette en üsttekilerdir.
Bu kapsamda çeşitli alanlarda yöneticilik pozisyonundaki memurlara eğitim ve seminerler verilmektedir. Ancak inşaat alanında bu konudaki araştırmalar oldukça sınırlıdır. Ancak dünya çapında ekonominin itici güçlerinden biri olan inşaat sektöründe liderliğe olan talep oldukça yüksek ve her geçen gün artıyor. İnşaat sektörünün bir diğer önemli insan kaynağı da kadınlar. Sonuç olarak, inşaat sektörü dünyada kadın istihdamının en düşük olduğu sektörlerden birine sahip ve Türkiye de bunlardan biri. Özellikle İngiltere’de CIB (The Construction Industry Board) ve EOC (Equal Opportunities Commission) gibi kuruluşlar, sahada eşitlik adına kadınların önündeki engelleri azaltmak ve kadın istihdamını artırmak için araştırmalar yapıyor.
Yine birçok ülkede (ABD, İngiltere, Kanada, Avustralya) kadınların inşaat sektöründe kendilerini kanıtlayabilmeleri ve girişimlerini çoğaltabilmeleri için dernek kurulmuştur. Türk inşaat sektöründe bu konuda farkındalık yaratılmasına, kadınların eğitim ve işe alım sürecinde karşılaştıkları engellerin azaltılmasına ihtiyaç vardır.
Çalışmaların sonuçlarına göre; personellerin yöneticilerinde algıladıkları liderlik yaklaşımının cinsiyete ve sektöre göre farklılık gösterdiği belirlenmiştir. Yönetimden talep edilen liderlik ile çalışan motivasyonu arasında yakın bir ilişki olduğu, dönüşümcü ve sürekli liderliğin liderlik yaklaşımına göre daha fazla algılandığı, izin verici liderlik ve dönüşümcü liderliğin iç ve dış isteklendirme üzerinde daha fazla etkiye sahip olduğu gözlemlenmiştir.
Kurum ve işletmelerin başarılarını ve etkinliğini önemli oranda etkileyen hususlardan biri de liderliktir. Yöneticilerin çalışanlarına karşı liderlik yaklaşımları, çalışanların etkinliğini, iş performansını oldukça etkileyebilmektedir. Dolayısıyla bu çalışmada liderlik yaklaşımlarının çalışanlar üzerindeki etkileri sektör bazında incelenmiştir. Her sektörde değişkenlik gösteren liderlik yaklaşımı üzerinde istatistiksel bulgularla neden-sonuç ilişkisi de irdelenmiştir.
Bugünün ve yarının çalışma koşulları göz önüne alındığında psikolojik sermayesi yüksek bireylere ve bu bireylerin daha iyi olmalarına destek olacak liderlere ihtiyaç duyulduğuna inanılmaktadır. Bu nedenle liderlerin katılımcı ve hizmetkâr liderlik davranışı ile çalışanların psikolojik sermayesi arasındaki ilişkiyi ve hizmetkâr liderlik davranışının çalışanların psikolojik sermayelerine etkisi araştırılmıştır.
Büyükanıt, Y. (1996). Teğmen, Kara Harp Okulu Basım Evi, Ankara.
Çelik, V. (2000). Eğitimsel Liderlik, Pegem Yayıncılık. Ankara
.
Çınar, V. (1993). Askeri Liderlik, Ankara: Kara Harp Okulu Yayını.
Çömez, P. (2007). Değişim Yönetiminde Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının firma
performansı Etkileri Üzerine Bir Araştırma. (Yayınlanmamış YL Tezi). Gebze Yüksek Teknolojileri Enstitüsü, Gebze.
Durna, U. ve Eren, V. (2002). Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim. Amme İdaresi
Dergisi, 1-20.
Ecevit, Y. (2000), “Çalışma Yaşamında Kadın Emeğinin Kullanımı ve Kadın-Erkek
Eşitliği”, Kadın-Erkek Eşitliğine Doğru Yürüyüş: Eğitim, Çalışma
Yaşamı ve Siyaset, TUSİAD Raporu, İstanbul.
Eraslan, K. (2009). Subay ve Astsubayların Disiplinli, Yenilikçi ve Yaratıcı Çalışma
Alışkanlığı Kazanmasının Önemi. Silahlı Kuvvetler Dergisi, Sayı 401, 64-70.
Oktay, E. ve Gül, H. (2004). Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının Sağlanmasında Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray Emniyet Müdür-Lüklerinde Yapılan Bir Araştırma. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 2, 403-428.
Koca, A., 2001, İnşaat Sektöründe Liderlik Yaklaşımları, Yüksek Lisans Tezi, İtü Fen
Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
T.C. Başbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü, 2000, Kadın
İstihdamı İçin Yeni Persperktifler ve Kadın İşgücüne Muhtemel
Talep, Ankara.
Yenipazarlı, G., 2006, İnşaat Sektöründe Liderlik Davranışları Üzerine Bir
Araştırma, Yüksek lisans tezi, İTÜ, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Örgütlerin zamanı insanlık zamanı kadar eski ve uzundur. İlk insanın doğumuyla bakıma teşkilat anlamında birlik, beraberlikleri oluşturmuştur. M.Ö 3500’de insanoğlu tarafınca yapılma meskenler ve tapınaklar o dönemde oldukça sayıdaki insanların beraber, aynı amaç uğruna bir araya geldiklerini aktarılmaktadır. Örgütleri anlamak, bu kavramı açık sistem olarak düşünmek ve incelemektir. Anlamaya çalıştığımız bu sistemi, parçalardan olup biten bir tüm olarak tanımlayabiliriz. Parçalardan olup biten bu sistemin her bir parçasının kendisine hususi bir hareketi vardır. Bu parçalar karşılıklı olarak birbirleri ile etkileşim halindedir. Bunun içindir ki, bir parçadaki aksaklık öteki parçaları ve sistemin bütününü etkiler.
İletişim; fikir ve duyguların bazı göstergeler aracılığıyla bir vericiden başka bir alıcıya iletmenin getirdiği bir geçiş olarak tarif edilmektedir. Bu süreç sadece tek taraflı etkiye sahip olmayıp, kişiler arasında karşılıklı bir paylaşmayı da ifade eder.Kişilerin kendi içindeki iletişim, iletişim akışını başlatmaktadır. Hayatın her anında, kişiler, gruplar ve örgütler arasında, kitlesel formlarda yer edinmiş bir kavramdır.
Yaşamın her anında karşımıza gelen iletişim, farklı kaynaklar vesilesiyle kişiler arasındaki fikir paylaşımını sağlayarak insanların birbirleri ile olan bağlarını kuvvetlendirir. Aynı yaşam içerisindeki süreç gibi örgütsel bağların güçlenmesi de etkin örgütsel iletişimle var olur.Aynı hedef için bir araya gelmiş insanların, grupların, işletmelerin oluşturduğu kuvvet birliğinden ortaya çıkan yapılar örgüt olarak tanımlanabilir. İletişimi grup(örgüt) içindeki çalışan hareketleri bakımından gözlemleyen örgütsel iletişim kavramı şu şekillerde de tanımlanabilir.
Farklı bir bakış açısı olarak örgüt; birden çok kişinin ortak bir hedefe ulaşmak için, karşılıklı işbirliği içinde, temel kurallar hatlarıyla düzenlenmiş hareketlerle oluşturulan sosyal, aktif sistemdir. Örgütsel haberleşme, bir örgütün hedeflerine ulaşmak için amaçladığı plan, yöneltme ve denetleme gibi örgütsel yapı içindeki farklı eylemleri oluşturma hedefiyle örgüt içinde, örgüt çevresiyle devamlı bir bilgi aktarımıdır. Örgütsel haberleşmeyi, örgütün kısımları ve çalışanı arasındaki mukabeleyle bilgi aktarımını gerçekleştirdiği süreç olarak da tanımlamak mümkündür. Aynı zamanda örgütsel haberleşme, grubun amaçlarına göre işleyen farklı kurum, kuruluşlarıyla çevresi arasında tekdüze olarak bilgi ve düşünce aktarımına müsaade eden aktif ve açık bir süreçtir.
Devamlı gelişmekte olan örgütler, işleyişlerinde başarılı olmak için çevresiyle de iletişime girmelidir. Örgüt çevresiyle etkin haberleşme, vesilesiyle tamamlanabilir. Bir başka bakış açısıyla örgütsel haberleşme, grubun olağan akışını sağlama ya da hedeflerini gerçekleştirmek için, grubun kısımları ve örgüt çevresi arasındaki devamlı bilgi ve fikir işleyişini anlatan bir süreçtir. Bir grup içindeki beraberlik ve denetim görevlerinin tamamını gerçekleştirerek örgütte yönetimi sağlayan örgütsel, yönetici oluşumun önemli bir oluşumudur.
T. Bruns ve G.M.Stalker Örgüt oluşumunu organik örgütler ve mekanik örgütler olarak iki ana başlıkta birleştirmişler. İki başlık tabloda mukayeseli şekilde gösterilmiştir.
Bruns ve Stalker, The Management of Innovation, Örgüt Yapılarının Karşılaştırılması
Bruns ve Stalker bu araştırmada grup yapısını mukayese ederek aktarmanın doğru olacağı kanaatindedir. Örgüt yapılarının içerisindeki ayrımın gözlemlenmesini rahat ve daha olağan olacağını düşünmüşlerdir. Örgüt yapılarının farklı farklı anlatılmasına karşı çıkmışlardır. Farklı koşullara uyum sağlayabilmesine, bilimsel adımlara çabucak ayak uydurmasına fırsat verir. Duruma farklı bakacak olursak bir disiplin içerisinde bulunmayan örgütler ve kişilerin objektif bir biçimde alınacak inisiyatiflerde aktif olması, düşünme aşamasında çalışmalarını dile getirmek için kendisini dinç tutarak çalışmasını takip etmesi oldukça mühimdir. Organik örgüt ve mekanik örgüt yapısının kıyaslamasının da dikkat çeken görünüm, güncel yönetim anlayış ile klasik yönetim anlayışı arasındaki ayrıma benzerdir denilebilir.
Henry Mintzberg örgüt yapısını anlatan yedi ayrı güç odakları olarak incelemiş örgüt yapısını açıklamaya gayret göstermiştir. İlk kısım tepe yöneticiler yapıyı merkezileştirmeye, tekno-yapıda bulunan personel formalizasyona, üretim ve ya hizmeti asıl yapan operatörler profesyonelleşmeye, orta kademe yöneticiler birbirine zıt parçalara ayırmaya, destek personeli işbirliğine, ideoloji örgütü bir arada olmaya ve politik unsurlar ise her unsuru kendisine çekmeye çalışır. Bunun sonucunda Mintzberg’in konfigürasyon çeşitleri olarak adlandırdığı yapı çeşitleri ortaya çıkar.
Mintzberg araştırmalar şirket sahibinden koordine edildiği, inovasyon ve aktif olmasından dolayı girişimci organizasyon kavramını çalışmıştır. Yönetici hâlihazırda bütün araştırmaları denetler. Bu oluşumlar girişimci özelliktedir. Ayrıca genellikle minimal ve gençtir. Kuvvetin bulunduğu kısım en baştaki yönetimdir.
Makine örgüt, uzmanlaşmış çalışmaların olduğu, üst seviyede koordine edilmiş gruplardır. Çalışmalar, personellerin yeteneklerini esas alarak yatay hiyerarşiye göre tertip edilir. Bu grup yapısı son derece bürokratik hususlara değindiği için bürokratik örgüt olarak da bilinmektedir.
Personeller kuvvetlerini evvelden almış oldukları öğrenim ve deneyimlerden kazanırlar. Diğer gruplarla kıyas edildiğinde, bu örgüt oluşumunda oldukça fazla merkezileşme gözlemlenir. Ana öğe görevlerde dikey merkezileşme görülür. Ayrıca bununla beraber eşit bir alan da oluşur.
Oldukça başarılı kurum ve kuruluşlar belli bütünlüğe vardıklarında statüdeki oluşumlarını tamamlanmadığını düşünürler. Çünkü kontrol altında olduklarını fark ederler. Hal böyle olunca doğal oluşuma doğru yönelim olacaktır. Bu yapıdaki gruplar birbirinden alakasız bir biçimde oluşur ve eylemlerine devam eder. Böyleyken grup katmanları, yönetiminde çelişkileri sebebiyle lakayt olarak bilinirler. Büyük kuruluşlar, oldukça fazla çevreye inşa edilmiş okullar gibi. Bu gibi yapılarda kademeler, bağımsız bir şekle sahip olurken bile bir yerden yönetilen, denetlenen ana kumanda noktaları vardır.
Çeşitli alanında yetkin bireyler, program dâhilinde bu gibi gruplarda çalışmaktadır. Film çekim setleri, uzman kurullar, medya, savunma sistemleri ve uzay alanında bulunan örgütler bunlara örnektir. Bu tür grupta alışa gelmiş eski oluşum yoktur. Muayyen ve kalabalık çevrede mevcudiyetlerini devam ederler.
Misyoner grupların temel düşüncesi ortak arzu ve kuvvettir. Ortak arzu, gücün temel odağı olarak örgütsel ideoloji, kurumsallaşma, merkezileşme ve kuralların düzenlenebilmesini, denetlenebilmesini ifade eder. Ortak arzu ve talep, örgütteki üyelerin, grup içerisindeki farklı alanların ya da benzer grupların koordinasyon içindeki iş ortamı oluşturmasında mühim bir yere sahiptir denilebilir. Aynı arzu veya kuvvetin süreç ilerlemesinde ideoloji belirleyici rol oynar. Mühim olan görevleri grup personelleri arasında uyumu ortaya koymak ve onların kıymetler çizgisi içinde birlikte görmektedir.
Bu çeşit gruplar, siyasi talepleri oluşturabilmek anlamında farklı kısımlardan, birimlerden oluşan, siyasi kimliğe öz olan gruplardır. Bu örgütün küçük bir bölümü amaçladıkları siyasal öngörüleri tamamladıktan sonra yok olabilirler.
Kurum içindeki personellerin his, görüş bildirdiği, sektörden sektöre değişiklik arz etse de hizmet, üretim ve katkının üretilip satışa sunulabilmesi dönemin koordine edilmesidir. Örgütsel haberleşme, kurumların amaç ve hedeflerine kolaylıkla varmalarını sağlar.
Örgütsel haberleşme; pazarlamanın, sunumların sınırlı görevleri ve sorumlulukları ile ilgili vazife, kurum içindeki davranışları, hoşnut olmaları ve mutlu olmalarıyla görevleri gerçekleştirme hususunda etkili olmaktadır. Kurumların muvaffakiyetli olabilmesi için alanında en iyi iletişimciler olması lazımdır. Kurumlar; görevleri koordine eden, sağlıklı bir halde not alan, faydalı dönüş ve bilgi sağlayan, çalışanlarıyla ve müşterilerle faydalı bir haberleşme ağı oluşturan personellere öncelik tanır. Aktif örgütsel haberleşmenin olgunlaşması için malumatla birlikte değişik kabiliyetlere ihtiyaç olduğu gözlemlenmiştir.
Kurumlarda haberleşmeyi sağlamak için çok gereç olsa dahi haberleşme, kurum içinde bazı unsurlardan ortaya çıkan bir takım sorunlar iyi vermemektedir. Bu unsurlar belirlenerek ve özenle incelendikten sonra denetleme gerçekleştirilir ve sonrasında eylem ortaya konulabilir.
Örgütsel haberleşme sürecinde iletinin göndericiden alıcıya sağlıklı şekilde varmasını engelleyen unsurlar vardır. Bazıları şu şekilde ifade edilmektedir;
Mesajın kodlanmasından, mesajın çözümlenme aşamasına kadar, iletişimin kötü işlemesine ve ya tümüyle engellenmesine neden olan her şey gürültü olarak adlandırılır. Kurumda personeller arasında haberleşmeyi sağlamak için iletişimi engelleyen öncelikli unsur engeldir denilebilir.
Göndericinin gönderdiği mesaja karşılık alıcının gönderdiği mesaj olarak ifade edilmiştir. İki şekilde tanımlanabilir; Negatif geri bildirim ve pozitif geri bildirimdir. Negatif geri bildirim, göndericinin gönderdiği iletinin alıcı yönünden olumsuz tepkiler oluşturmasıdır ve mesajın farklılaşması anlamında ikazda bulunmaktadır. Pozitif geri bildirim ise; göndericinin alıcıya gönderdiği iletinin doğruluğunu ve teyit edip, göndericiye aynı hal ile mesaj iletmesine devam etmesini sağlamaktır.
Geri bildirim, haberleşmede göndericinin iletisine cevap vermesi ya da alıcının davranışı diye tanımlanır. Geri bildirim, göndericiden alıcıya ve iletinin çift taraflı bir süreci sağlarken, bu süreç etkin haberleşmeyi sürekliliği için önemli bir konumdadır. Geri bildirim, göndericiye iletinin alıcı tarafından faydalı biçimde alınmasıı ve o şekilde sonuçlanmasını sağlar.
Dil sorunu yalnızca haberleşme için değil, iletişimsizlik problemi olarak da bilinir. Bu haberleşme sorunu, kurumlar ve şahıslar arasındaki bilgi paylaşımını da olumsuz etkiler.Dil, haberleşme için bir engel teşkil etmektedir. Kurumlardaki kozmopolit yapı bu sorunu tetiklemektedir. Kurumlar; alıcılar, personeller, müşteriler vb. haberleşme sağladığında yanlış anlamlar çıkarımında bulunma olayı oldukça fazladır. Aktif ve birlik içindeki haberleşme sağlıklı olabilmesi için başkalarıyla benzer ya da dili konuşmamız gereklidir. Karşımızdaki şahsa bir bilgi akışı haberleşme olanağı sağlayabiliyorsak anlayacağı dilde konuşmamız daha olumlu sonuçları beraberinde getirecektir. Çağımızda bu ihtiyaç gittikçe artmaktadır.
Sonuç itibariyle dilin haberleşmede sorun olmaması için iletişimde; kolay, sade ve net ifadeler olmalıdır. Haberleşme gereklerinin en kıymetlisi olan dilden mütevellit hatalı iletişim dilin sözlü veya yazılı kullanımıyla alakadır. Dolayısıyla dili ne kadar sağlıklı kullanırsak iletişimde o denli sağlıklı olacaktır. Lehçelerin, cümlelerin, ağızların ve kelime kaynağının sağlıksız kullanımı sebebiyle haberleşmede ciddi sorunlar oluşmaktadır. Haberleşmede karşının hislerini ve ne anlatmak istediğini anlayabilmek için derin bir kelime bilgisine sahip olmak oldukça faydalı olacaktır. Kelime bilgisi ve çokluğu ne kadar geniş olursa şahsın kendini anlatması da bir o kadar güçlü olur. Bu sorunun en sağlıklı yöntemi bilgiyi geliştirmek, iyileştirmek ve için daha fazla çabalamaktır.
Bilgi yükü, personellerin için kurum içinde önemli bir haberleşme sorununu beraberinde getirir. Şimdiki kurumlar dış faktörün hızla farklılaşmasından ötürü çelişkilere yöntemler ve çözümler bulmaya çalışırken, bu çelişkileri de yok etmek adına kurumlar, bilgiye daha da önem vermektedir. Sonuç itibariyle şahsa algısının üstünde bilgi yükü yüklemek çalışanın ciddi anlamda strese girmesine sebep olacaktır ve dolayısıyla iş performansını olumsuz etkileyecektir.
Bilgi yetersizliği; alıcıya iletilen bir haberin alıcı tarafından anlamlandırılmaması halinde alıcının o kısmı es geçerek ve geçtiği kısmı da öz çalışmalarıyla bütünleştirmeye çabalaması olarak bilinir. Dolayısıyla ileti alıcı yönünden tam olarak netleşmediği için geri bildirimi sunmaya olanak sağlanamaz veya eksiz, yetersiz dönüş sağlanır. Bu durumda önemli bir haberleşme sorunudur.
Birden fazla kişinin iletişimindeki fikir ayrılıkları bu soruna sebep olmaktadır. Kalıplaşmış fikirlere veya açık olmayan düşünceye sahip şahıslar, gelen haberleşme kaynağını kesinlikle anlamamayı veya yalnızca anlamak arzu ettiği şeyi seçmesidir denilebilir. Göndericinin eğitim hali ve işi de bu haberleşme sorununu tetiklemektedir. Kişiler, eğitimli veya eğitimsiz bir şahıs vesilesiyle gönderilen iletiyi düşünecek yorumlayacak kadar kendilerini eğitmli görmeyebilmektedirler. İş, görev gönderenin işi alıcının mesajını düşünme biçimini son derece etkiler. Personellerin bilinen işlere karşı düşünceleri, davranışları haberleşme gelişimini sekteye uğratarak, iletinin olumsuz anlamlara yorulmasına yol açabilir. Yani kurum müdürü, lideri veya yöneticisi gönderici ve alıcı arasındaki çelişkileri geçimsizliği bilmeli ve bu sorun için durum için çözümler üretmeli, kurumda aktif, güvenli bir haberleşme ortamı sunabilmeli.
Vakit baskısı, personellerin resmi haberleşme yöntemiyle göndermesi gerekli iletileri birimlerdeki aşamaları es geçerek gayri resmi yöntemlerle hemen göndericiden alıcıya iletmesi hali olarak tanımlamak mümkündür.
Personeller, vakit zorlamasıyla karşılaştıklarında birçok iletileri göz ardı edebilirler.
Böyle bir anda kurum içindeki şahısların, çalışanların haberleşme gelişiminden başka kurum içindeki başka sorunlara da yol açabilmektedir.
Kurumlarda etkin haberleşmenin karşılaştığı engellerden biri de statüden sebebiyle farklılıkların yaşanmasıdır. Kurum içindeki statü değişkenliği ast ve üst iletişimi olarak karşılaşılan sorunlardan biridir.
Kurum içinde üst yöneticilerin alt çalışanlarına şahıslarını onaylatması veya bilgi edinilmesi, astların üst yöneticilerine taraf kendilerini gösterme çabasıdır denilebilir. Yani bu sorunla baş başa kalındığında üst pozitif ve ılımlı tutumlarda bulunursa kurum içindeki haberleşmenin güçlenmesi öngörülür. Ve böylece maksimum fayda sağlanır.
Sınıfsal değişiklik dolayısıyla ast ve üst bağlamındaki haberleşme sorunları; iletinin değerlendirilmesi, iletinin başka anlamlara yorulması ve haberleşmek istememesi de denilebilir. İletinin değerlendirilmesi, astların kendilerine dönüşü faydasız olacak bir mesele hususunda üst yöneticilerine aktarımı noksan ve bütün olarak gönderilmemesi de denilebilir.
İletinin yanlış anlaşılması, kurum içinde sınıfsal değişiklik sebebiyle beraber bürokrasi ve otoriteyi de artırır.
İletinin gönderilmesi gereken şahıslar fazla oldukça iletinin noksan, iletinin ağır, iletinin anlamında farklı anlamlar çıkarılacak biçime dönüşmesi ve şahsın kendi fayda çıkarması düşünürsek iletinin mesajın değiştirilmesi de söylenebilir. Haberleşmek istememesi, şahsın iletiyi göndermeyi unutması veya mesajı göndermek istememesi hali olarak da tanımlanabilir.
Kurumdaki personellerin, kendilerini bu haberleşmeden yok saymaları yahut haberleşme içinde olmamak, kurumun işlevlerini katılmayacağını gösteren davranışlar olarak tanımlanmaktadır. İşletme içerisindeki çalışanlar örgütsel yabancılaşma gelişiminden oldukça etkilenir. Böylesi bir olayda personeller için sıcak olmayan ve soğuk hissedebilecekleri çalışma hali ortaya çıkmaya başlayacaktır. Sonuç olarak örgütsel yabancılaşma adına sorunlar çözülmezse personellerin kendilerini dışlanmış olarak görmeye ve haberleşmenin etkileşiminde ciddi oranda olumsuzlar doğurmaya sebep olacaktır.
Dışlanmaya sebep olan kurumsal ve dış sebepler vardır. Kurumsal sebepler; yönetim şekli, önceden yaşanan şeyler, tecrübeler, iş şartları, inanış ve davranışlar olarak bilinir. Dış sebepler; ekonomi, teknolojik gelişim, halk ve kültürel yapı olarak belirtilmektedir.
Kültürel değişkenlik; çalışanların elde ettiği kıymet, kültür ve değer, inanç ve davranışlardaki değişkenliğin ortaya çıkması olarak tanımlanabilir. Kültürel kaynaklı haberleşmenin karşılaştığı sorunlar çözülebilmesi için duygudaşlık bir başkasını anlayışla karşılamak etkili olacaktır. Başka kişilerin hislerini, yaşadığı olayları veya onu anlamak için yaşadıklarını içselleştirmek denilebilir. Eş duyumun mühim hususları; diğer insanların hislerine ve davranışlarına saygılı davranma, başkalarının endişelerini hafife almamak, dikkatli ve samimi dinleyici olmak, hal ve hareketlerine oldukça dikkat etmek, kırıcı tavsiyelerde bulunmamaya dikkat etmek.
Kültürel değişkenlikler, fark edilmez sorun olarak çalışma ortamında mühim bir yere ve anlama sahiptir. Çünkü bu değişkenlik birçok sonucu doğurmaktadır. Kurumlar grup çatışmasını ortadan kaldırmak için bu sorunu ivedilikle çözmeliler. Kültürel değişkenlik, olumlu yönde tepki alırsa kurumun büyümesine gelişmesine de büyük katkı sağlayacaktır. Değişik şehirlerden, ülkelerden gelen çalışanlar bir arada bulunmasıylakriz, tartışma, problem kimi zaman kaçınılmaz hale gelebilmektedir. Kurumlarda ki çok kültürlü çalışma stratejisi kendiyle beraber bu olası sorunları da getirmektedir. Kültür karmaşası, çatışması vs sorunlar baş göstermektedir.
Benzer değerlere sahip çalışanlar daha kolay iletişim kurabilmekte, fakat değişik kültürel değerlere sahip kişiler bu iletişimde oldukça zorlanmaktadırlar. Sonuç itibariyle karmaşık ve değişik kültürlere sahip ortamlarda, kurumlarda haberleşme, iletişim açık ifadeler kullanmak, amaçlara yönlenme ve sağlıklı çözümler üreterek engeller ortadan kaldırılmalı. Kültürel değişiklik sorunlarından bazısı; eksik veya yanlış ifade etme veya anlama, kurallar, sınırlar, kırmızı çizgiler veya klişeleştirme, inanç ve kültür olarak da ifade edilmektdir.
Kurumlarda çalışan her kişinin geçmiş değer normları farklılık gösterebilir. Bu yanlış anlama olayı hem yüksek kaygı beraberinde getirir. Hem de kişi ve kurum içindeki stresi oldukça artırır. Bu durum da kültürel değişiklik dolayısıyla ortaya çıkabilir.
Kurullar: Kurallar, kurumlarda onaylanmış ve doğru hareketleri tutumları düzenleme adına yapılan tüm kural ve işleyiş olarak tanımlanabilir. Her kurumun, kültürün kendine göre kuralları vardır. Böylece uygun tutumlara ve belirlenmiş kurallar da ortaya çıkar. Kurumlarda çok kültürlü ortamlarda çalışanlar sonrasında başka kurumlar arası iletişimde zorluk yaşayabilirler.
Roller: Sınırlı örgütlere uygulanan ilk kurallar olup, çoğunlukla kültür etkeni kadın çalışanlarla ve erkek çalışanlara değişik roller yüklemektedir. Roller değerden değere farklılık gösterebilir. Kurumlarda fazla kültür değerlerine sahip grup işleyişinde görevlerin göz ardı edildiğine binaen gözlemler ortaya çıkmıştır. Sonuç itibabiryle roller, kurum içindeki personeller arasında kuşkuya ve haberleşme sürecinin kesintiye uğramasına yol açmaktadır.
İnançlar ve Kültür: İnançlar, kültür her kişi için değişkenlik göstermekte olup, kişilerin inanç ve kültürleri onun değerlerine bağlıdır. Kurum içinde aktif haberleşme bağını oluşturmak için değerler arası inanç ve kültürü değişik olan kişilerde önemsenmesi gereken bir husustur.
Klişeleştirme: Klişeleştirme, kurumlarda örgütlerin peşin hüküm vermesinden ve endişelerinden oluşur denilebilir. Bu basmakalıp anlayışını çoğunlukla grupların eksik bilgilerinden ve karşı değerlere verdiği yargılı tavırlarından kaynaklanmaktır. İşte bu gibi karşılaşan sorunlar kurum içindeki iletişimde yanlış anlaşılmaya sebep olacaktır.
Haberleşme bir diğer adıyla iletişim, kısaca kişilerin gündelik yaşamında ifade edebilme yeteneği veya ihtiyacı olarak tanımlanabilir. Dış çevreyle aktif bir haberleşme ortamı olabilmesi için önemli bir unsurdur. Örgütsel haberleşeme; kurumların hedeflerine ulaşması için fayda sağlamaktadır. Örgütsel haberleşme kurum yönetim tarzının önemle benimsediği, performans gücünü, kaliteyi ve iş verimliliğini ifade eder.. Kurum içindeki bilgi akışı ve bu sürecin sağlıklı ilerlemesi haberleşme sayesinde iyileşir. Dolayısıyla bu iyileşme ve sağlıklı haberleşme olanakları sayesinde kurum içinde performans artmış ve çalışanlar motive olacaklardır.
Kurum içindeki alt üst ilişki incelediğinde kimi zaman yöneticiler çalışanlara emir veya talimat verebilmektedir. Liderler veya yönetici konumunda bulunanlar verdikleri emirlerin veya görevlerin, sorumlukların, işleyişe geçip geçmediğini, personeller tarafından doğru anlaşılıp anlaşılmadığını ve değerlendirmeleri gözlemlemek için kullanırlar. Kurumda iş koşulları ile net, açık ve kurallar sağlıklı anlaşıldığında kurum içi aidiyet ve motivasyon da artar.
Kültürel farklılık; Çalışanların elde ettiği kıymet, kültür ve değer, inanç ve davranışlardaki değişkenliğin ortaya çıkması olarak tanımlanabilir. Kültürel kaynaklı haberleşmenin karşılaştığı sorunlar çözülebilmesi için duygudaşlık bir başkasını anlayışla karşılamak etkili olacaktır. Başka kişilerin hislerini, yaşadığı olayları veya onu anlamak için yaşadıklarını içselleştirmek denilebilir. Eş duyumun mühim hususları; diğer insanların hislerine ve davranışlarına saygılı davranma, başkalarının endişelerini hafife almamak, dikkatli ve samimi dinleyici olmak, hal ve hareketlerine oldukça dikkat etmek, kırıcı tavsiyelerde bulunmamaya dikkat etmek.
Dolayısıyla örgüt içi haberleşmenin önemle koordine yapılması, kurumların örgütsel haberleşmeye yeteri kadar önem vermesi ve göstermesi, personellere iş ve iş koşulları hakkında net açık ifadelerde bulunmalıdır. Ayrıca haberleşme için engel veya sorun teşkil edilen konuların tespit edilip çözümlenmesi ve çalışma durumlarına göre geri bildirimlerle karşılık vermesi, haberleşme, iletişim sorunlarını ortadan kaldırmakla beraber sağlıklı bir çalışma ortamı da sunacaktır.
Akçakaya, M. (2010). “Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu Yönetiminde Personel Güçlendirme”. Karadeniz Araştırmaları, 25, 145-174.
AKINCI, Z. Beril, (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul
Aydoğdu, T. (2016). Örgütsel İletişim Algısının Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Etkisi: Bir Araştırma. (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi). Malatya: İnönü Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
BAKAN, İsmail ve Tuba, BÜYÜKBEŞE, (2004), “Örgütsel İletişim ile İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler”, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, sayı: 7, 1-30.
Candar, M. (2015). Örgütsel İletişimin Verimliliğe Etkisi. (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi). Gaziantep: Hasan Kalyoncu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
DİCLE, Ülkü, (1974), Bir Yönetim Aracı Olarak Örgütsel Haberleşme, Ankara: MPM Yayını No. 169, s.20.
Eskiyörük, D. (2015). Örgütsel İletişim. İstanbul: Cinius Yayınları.
Elmas, N. (2017). Örgütsel İletişimin İş Tatmini Üzerindeki Etkisi ve Bir Uygulama. (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: İstanbul Ticaret Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Gülnar, B., (2007). Araştırma Görevlilerinin İş Tatminini Sağlama Aracı Olarak Örgütsel İletişim ve İletişim Doyumu: Kamu ve Özel Üniversite Karşılaştırması. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Araştırma Yöntemleri Bilim Dalı, Konya.
Karabulut, E. (2014). Örgütsel İletişim ve Duygusal Zekâ İlişkisi: Bir Uygulama. (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi). Kütahya: Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Saygılı, İ. (2018). Örgütsel İletişim ve Örgütsel Bağlılığın Örgütsel Sessizliğe Etkisi: Ankara’da Faaliyet Gösteren Havacılık Bakım Merkezlerinde Bir Araştırma. (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi). Ankara: Çankaya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Sezer M. (2018). Örgütsel İletişimin Analizinde İş Tatmini, İletişim Doyumu Ve İşten Ayrılma Niyeti İlişkisi: Perakende Sektöründe Bir Uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Çalışma Ekonomisi Ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı, Çalışma Psikolojisi Ve İnsan Kaynakları Bilim Dalı, Bursa.
Tanrıverdi, H., Adıgüzel, O., Çiftçi, M., (2010). Sağlık Yöneticilerine Ait İletişim Becerilerinin Çalışan Performansına Etkileri: Kamu Hastanesi Örneği. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (11) 101-122.
Tutar, H. (2003), Örgütsel İletişim. İstanbul: Seçkin Yayıncılık.
Yiğit, İ. (2004). Örgütsel İletişim Açısından Bilişim Teknolojileri ve Bir Uygulama. (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
*Bu yolculukta size eşlik edecek olan ise Şakiro’dan Keke Xiyaseddin olacak.
Ne olursa olsun acılarımızı hiçbir ayrıştırma yapmadan dile getirmek ümidiyle…
Veysel Altuntaş’ın ve Sıddık Yurtseven’in editörlüğünü yaptığı Dengbej Hikâyeleri adlı kitap Mecaz yayınlarından okurlarıyla buluştu. Kitabın kapak tasarımı dahi içeriği hakkında çok güzel bir etki oluşturduğu kanaatindeyim. Dengbej Hikâyeleri, ismini muhtelif yerlerde duyduğumuz ve öncesinde takip ettiğimiz on yazarın hikâyesiyle bizi karşılıyor. Kitabın önsözünde “Elinizde tuttuğunuz bu kitap toplumsal bir acının hafızasına tekrar şahit olmak adına yazılmıştır” diye ifade-i meram yapılmış. Sunuş yazısını yazan Mustafa Çiftçi; “Modern dünyada yetişmiş kalem erbabı olan bu yazarlar hem modern hem de ruhu olan bir eser vücuda getirerek modernizmin zalım çarkına çomak sokmuş oluyorlar benim gözümde…” diyerek güzel bir üslupla kitabın öneminden bahsediyor. Dengbêj sözcüğünün kelime anlamı; deng ‘ses’, bêj ‘söyle’dir. Bir nevi yaşamın seslere dokunduğu söylemlerdir denilebilir. Bu söylemlerin de tabii bir hikâyesi var. Kitapta bunlara ziyadesiyle şahit olabiliyoruz.
İlk olarak Kürşat Çelik’in “Ses” adlı hikâyesini okumaya başlıyoruz. Çelik, hikâyesinde dengbej hikâyelerinin aslında toplumda ne kadar unutulduğunu da bize hatırlatmak istiyor. Hikâyenin kahramanı Hasanoğlu’nu ve garip hikâyesini arayan, deli diye anılan zat; “Bir sesin çekip gittiği nerede görülmüştür. Hiç mi üzerinize alınmadınız?” diyerek o sesin peşine düşüyor ama ne çare yitirilmiş bir sesin sahibi olmadığını çoğumuz biliyoruz. Tıpkı şimdi dengbej hikâyelerinin unutulduğu gibi… Kürşat Çelik kaleme aldığı bu hikâyede; “hangi dilde olursa olsun ateşin sözü birdir” deyimiyle aslında dengbeji özetlemiş oluyor. Ve bu hikâyeyi okuduktan sonra Diyarbakır’da geçirdiğim on yıl geliyor aklıma. O güzelim dengbej evinin yanından geçerken bir sese ilham olmuş ağır yaşamları tahmin etmek çok da zor olmuyor. Duyduğunuz o derin seslerde, dönemin zihniyetine ve yaşanmışlıklarına dair az çok fikir edinmeniz dahi mümkün. Çelik’in hikâyesi de bu yaşanmışlıkların bir numunesi hükmünde.
Kitaptaki her hikâyede ayrı ayrı bir derde ortak oluyorsunuz. Onlardan biride M. Fatih Kutlubay’ın “Ninova’da Zaman Taşı” adlı hikâyesi. Bu hikâyede Kutlubay iki Kürt ordusunun dengbej vesilesi ile nasıl bir arada yaşayabileceklerini kaleme almış. Bir bakıma acının ortak hikâyesini anlatıyor. Bu hikâyeyi okurken, “sanırım yaşanmış olaydan esinlenerek kaleme alınmış” bir çalışma demiştim. O kadar geçekçi ve dokunaklı idi. Üstelik bu kitapta emeği olan yazarlar, toplumda dengbejin ne kadar yer ettiğini de ifade etmiş oluyorlar. Kutlubay, Harran sokaklarından, Dicle’ye uzanan hayatların Ninova’ya yansıttığı güzellikleri de arı bir üslupla anlatıyor ve dengbeji şu sözüyle ifade ediyor; “Hikâye devam etmeliydi ki insanoğlu da zamanı yaşasındı. Çünkü insanoğlu, hikâyesinin bittiği yerde yok olacaktı.”
Hikâyeler böyle dokunaklı devam ederken Merve Parlak bize “Gönül Yarası” filminden bir replik hatırlatacak çalışmayı kaleme alıyor. Kürtçe parça çaldığında şöyle bir diyalog geçer filmde;
-Kürtçe biliyor musun?
-Hayır.
-O zaman niye ağlıyorsun?
-Abi bu türküye ağlamak için Kürtçe bilmek mi gerek.
Ortak bir acıya sızlanırken olduğu gibi bazı hikâyelere ağlamak ve içerlenmek için de illa o dili bilmek gerekmiyor. Merve Parlak bize dilini bilmediğimiz bir hikâyenin acısını sahiplenerek aktarıyor. Ardından bu kısa hikâyelerin sırasını Selim Baki devralıyor. Selim Baki ise, kitapta yer alan diğer hikâyelere göre farklı bir tarz ile ve kısa kurallarla şekillendiriyor çalışmasını… Hemen ardından Sıddık Yurtsever “ Eşkıya Değil Kanaması Bir Ayın” adlı hikâyesi ile ortak oluyor bu çağlayan sese… Gerek betimlemeleri ile gerekse olayı zihinde tahayyül ettirmesi ile bambaşka otağlara bağdaş kuruyor. Yurtseven, hikâyesinde insanların seslerini yıllarca ağıt gibi taşıdığını anlatır. Ve hikâyenin sonunda şunu dile getirir; “Onlara bildiklerini çığıracaksın. Çıkırdığın bitince ay kanamaya başlayacak.” Bu vesileyle de seslerin, derin izlerini bize takip ettiriyor adeta hikâyesinde.
Hece dergisinde öykülerine rastladığımız Soner Oğuz, “Bir Acı Yel” ile kulağımıza dengbejden fısıldıyor. Dengbej henüz dokunmamışken hikâyeye Soner Oğuz, “burada dağın taşın, kurdun kulun, ırmağın göğün insandan bağımsız, insana ihtiyaç duymayan bir anlamı, bir öyküsü olduğunu” o yüce dağlara bakarak ifade eder ve okuru da bunu düşünmeye davet eder. Dengbeje, yani o acıya denk geldiği yerde şöyle tarif eder gördüğünü; “Bakışlarında bin bir yaranın sancısını okudum. Yara dediğin de bir kör pencere işte. Dünyaya oradan bakarsın mecbur. Kendi yarandan. Onunla anlamlandırırsın her şeyi.” Bu hikâyede de acının ortak bir dili olduğunda bir kere daha hemfikir oluyoruz. Dengbejden bu yana bir acı yel kalıyor hikâyenin sonunda.
Kitabın devamında Süleyman Arif Yıldız “Kızıl Şahin” ile selamlıyor bizi. Hepsi birbirinden başka ama aynı derdin kalemi olan bu hikâyeler, kederinizi dahi bu çalışmalara ortak ediyor. Yıldız’ın hikâyesinde “acemi dengbejler usta dengbejleri dinleyip parmak ısırıyor…” Şeyda Arslan ise “Tengnefesi” ile bize hüzünlü bir sesin getirdiği derin yaralardan bahsediyor. Hikâyesinde, kahramanın kendisini dehşet ve hayret verici bir muhasebeye çektiğini okuyoruz. Bunu usulca şöyle ifade ediyor Arslan; “ Bakışım kurşun, boynum inat bir diklikte olmasın diye çok uğraştım. Yine de insanın fıtratını değiştirmesi vücudundaki kemiklerin yerini değiştirmesi kadar zor.”
Kitabın son sayfalarına yaklaşırken Veysel Altuntaş’ın “Dengbej Şakiro’dan Dinleyemediklerim” adlı çalışmasını okumaya devam ediyoruz. Bu çalışma yahut anı kitabın en çok hoşuma giden kısmı oldu diyebilirim. Bir tez çalışması için yollara düşen Altuntaş, bize çok farklı ayrıntılardan bahsediyor. Şakiro’dan dinlemek istediği fakat rahatsızlık sebebiyle dinleyemediği, Osmanlı- Rus savaşında büyük kahramanlıklar gösterdiği söylenen Halis’in babasının hikâyesi için üç hafta boyunca köy köy gezdiğini okuyoruz. Şakiro’dan dinleyemediği hikâyeyi oğlundan dinleyen Altuntaş’ın zaman zaman heyecanına ortak oluyoruz.
Son olarak Yunus Meşe’nin “Kurşun Değil Bir Kurşun Kalbi” hikâyesi ile yüreğimiz dağlanmış oluyor adeta. Meşe hikâyesinde, Dengbejin kanadığı yerden elimizi tutup tasvirleri ile adeta yer yer gezdiriyor. Hikâye sona erdiğinde gözün gördüğü yerde Gevher Dağı ve ardında bir dengbej yankılanıp duruyor. Ayrıca kitabın her hikâyesi onlarca acıyı heybesinde biriktirmiş ve bu acılara kulak verecek temiz yürekleri bekliyor. Kitapta bir yol var. Dağlar, şahlar, sultanlar, sevdalar, ayrılıklar ve acılar… Sefere çıkmak isteyene ne büyük bir nimet… Bu yolculukta size eşlik edecek olan dengbej ise Şakiro’dan Keke Xiyaseddin olacak. Ne olursa olsun acılarımızı hiçbir ayrıştırma yapmadan dile getirmek ümidiyle…
Modern İran Edebiyatı yazarlarından Sadık Hidayet’in, Diri Gömülen kitabını yıllar sonra yeniden okuma fırsatım oldu. Diri Gömülen, Hidayet’in ilk öykü kitabı niteliğini de taşımaktadır. İtiraf etmek gerekirse, Sadık Hidayet’in eserlerini tavsiye ederken yoğun dönemlerinizde okumayın diye ısrarcı davranıyorum. Çünkü kitaplarında genellikle yalnızlık, hüzün, ölüm ve sessizliğin hâkim olduğu hikâyeler mevcut. Kör Baykuş kitabında da bunun çok örneğini görmüştük. O hayale sığmaz buhranlı tasvirler, sorguladığımız özneler, ölümle baş koşmalar vs… Konunun böyle olması çok şaşırılacak bir durum değil belki, fakat yazarın o etkileyici tasviri, hüzünlü üslubu kitabı elinizden bıraktıktan sonra sizinle beraber her yere gelmekle meşhur.
Yine de bu ağır kasvetli hikâyelerin, Sadık Hidayet’e özgün bir üslup olduğunu bilmek kitabı merakla okutuyor. Sadık Hidayet, İran Edebiyatında her ne kadar önemli bir yere sahipse de kitapları maalesef kendi memleketinde yasaklanmıştır. Sadece İran’da değil Fransa’da da Hidayet’in birçok kitabının bulunmadığını biliyoruz. Belki de onca yok soymakla ve yasaklanmalarla diri gömülen Sadık Hidayettir, kim bilir… Yıllarca şahsına ve eserlerine yönelik ötekileştirilmiş bir algıyla ömür geçiren Hidayet’in, eserlerindeki o evhamlı tasvirler zamanla size yabancı gelmemeye başlıyor. Hatta bazen öyle gerçekçi geliyor ki, şunu sormadan yapamıyorsunuz; “Acaba bunu yaşamış olabilir mi?” Örneğin, ardından ve hayatta iken konuşulan, afyon bağımlısı olduğuna dair bilgiler mevcut. Peki, hikâyelerinde ki afyon tiryakisi karakterler bir nebze de olsa gerçeği yansıtmaz mı?
Sadık Hidayet’i okuyan herkesin iç çektiği bir kısım vardır. Bu onun eserlerinin aslında duygu boyutunda da evrensel olduğunu gösterir. Hayatını çok acı bir şekilde (kimine göre asil) sonlandıran Hidayet bana hep, keşke daha çok yasabilseymiş dedirtti. Çoğu zaman, yenilgiyi baştan kabul etmiş gibi bir hayatla karşı karşıya kalıyoruz eserlerini okurken. Örneğin kitabın bir bölümünde şu ifadeler hayatına bir ayna tutmakta; “Hiç kimse intihara karar vermez. İntihar bazılarına mahsustur. Onların yaradılışında vardır. Herkesin yazgısı alnına yazılmıştır. İntihar da bazı kimselerle birlikte doğmuştur.”
Hidayet, ayrıca Rilke ve Kafka’dan da etkilenmiştir. Bu durum ve dönemin zihniyeti ile beraber yaşadığı sıkıntılar eserlerine de şeffaf bir şekilde yansımıştır. “Diri Gömülen” kitabında da bunu ilk hikâyeden fark edebiliyoruz. Kitap dokuz hikâyeden oluşuyor. Benim en çok hoşuma giden hikâyeler ise; Hacı Murad ve Hayat Suyu idi. Hacı Murad’ı okurken bile Sadık Hidayet’in hayatından izler buldum desem yalan olmaz. Mesela hayatı boyunca ruhban sınıfına ve monarşiye karşı çıkmış ve bunun için mücadele etmişti, hikâyede de buna benzer hem hüzünlendiren hem de güldüren bir olay yaşanmaktadır. Hidayet eserleriyle karşı çıktığı konulara da çok net tavır belli etmiştir denilebilir. Diri Gömülen, ilk başta okurken size Kör Baykuş’u hatırlatsa da, bambaşka bir eser olduğunu hikâyeleri okudukça anlıyoruz. Kitabın sonuna geldiğimizde bizi esintisi ile ferahlatan bir hikâye ile karşılaşıyoruz. Hayat Suyu. Ben o hikâyeyi okuduğum da önceden dediğimi tekrarladım;” Keşke Sadık Hidayet bu dünyayı terk etmeseydi…”
Hayat Su’yu esasında Hz. Yakup ve Hz. Yusuf peygamberin kıssasına atıf yapmakla beraber özgün üslubu ile başka biçimde anlattığı bir hikâye. Ama bir peygamber kıssası kadar manidar olduğunu söyleyebilirim. Eserlerinde ki karamsarlığın yanı sıra çok da güzel latif bir yanı var Hidayet’in. Bunu o nüktedan üslubundan dahi anlayabiliyoruz. Diri Gömülen ‘de geçen hemen hemen her hikâyenin köşe başında yazara rastlamak mümkün… Erken kaybettiğimiz bir yazarın geç fark ettiğimiz eserlerini ancak bu şekilde yorumlayabiliyoruz. Karamsarlığın kralını ve ilk yapıtını erkenden tanımak ve mücadelesini anlamak ümidiyle…
“İnsan hayatta edindiği deneyimlerle tekrar dünyaya gelip yaşantısına çekidüzen verebilseydi ne iyi olurdu!”
Günlerin geçmediği fakat haddinden fazla bizim günlerden ve kendimizden geçtiğimiz şu sıralarda ne çok teslimiyete ve güzel temenniye ihtiyacımız var. Bazen şu dar-ı dünyanın yükü öyle ağır geliyor ki… İyi insanların bakışları dahi iyilik getiriyor ruhumuza. Esenlik veriyor adeta. Aklıma Nurettin Topçu hocamızın bir sözü geldi. “İnsanı asıl ezen yaşamak için yaşamanın azabıdır. Bunda hayatın kendisi zalim olmaktadır. Bir celladın okşayışlarından doğacak neş’enin gücü ve değeri ne olabilir?”
İşte burada başlıyor “dağların kabul etmediği emaneti üzerine alan insanın sefaleti…” Yükümüz ağır, yükümüz ağrılar içinde sırtımızda kıvranıyor. Öyle bir sefalet ki şu dünya yükü, akıl ve ruh bir imtihan iken omzumuzda, bir de süresi geçen bir sınavın telaşı kaplıyor içimizi. Bizi kim kurtaracak Allah’ım? Bizi ne kurtaracak? Derken sesleniveriyor sanki Nurettin Hoca “En ağır başlı varlıklar mezar taşlarıdır. Onlar hepimizi kurtaracaklardır.” Ellerim titrek, gözlerim dalgın, içimde bir atalet… Yanımda bir güzel insan bana merhamet ile bakıyor. Bizi diyorum bu bakışlar da kurtaracak. Yani belki de bu bizi merhamet kurtaracak.
Elbette “merhamet”. Çünkü merhametle kurtulan bir ruh, beden veya akıl etrafında kurtaracak başka varlıklar da arar. O halde merhamet bizi bize hatırlatacak ve insanın sefaletini saadetine tevdi edecek. Dolayısıyla insan kısmen de olsa sefil ve bedbaht olmaktan kurtulacak. Schopenhauer,“Okumak, Yazmak ve Yaşamak Üzerine” adlı kitabında insanın mutluluğun temel kaynağının deruni olduğu hakikatinden bahseder. Yani mutluluğun, insanın içinde olduğuna değinir. Hatta şunu da ifade eder. “Bir insanın olabileceği ya da başarabileceği en iyi ve en büyük şeyin kaynağı kendisidir”der. Hal böyle iken insan kendine rahmet de olabiliyor zahmet de…
İnsanın kendi kendini motive etmesi harikulade peki ya demotive etmesi..? Tam bir fiyasko! Kendine merhameti olmayanın bir başkasına karşı merhametli davranmasını beklemek hiç akıl kârı değil. Merhametsiz ve vefasız insanlarla birliktelik beraberinde insanın kendine olan saygısını yitirmeye sebebiyet verir. Bundan doğacak her türlü olumsuz ve tatsız olaylar kişinin kendine yaptığı zarardan başka bir şey değildir. İşte bu yüzden bize bakışları ile dahi merhametli olan dostları hatırlatan vefasız dostlar için Allah’a şükürler olsun.
“Bana gelecek ve benden gelecek her türlü kötülükten Allah’a sığınırım.”
“Bütün mevcudatın bir anlamı olduğu gibi bir lisanı da var.”
Kitabın takdim bölümünde ki bu ilk cümle neticeyi kemale erdirmişti. Çiçeklerin gizli lisanından bahsederken aslında mevcudatın anlamına, onların hakiki ve mecazi tüm zikrine değinmek muazzam bir detay değil mi? “Lisân-ı Ezhâr” kitabını okuduktan sonra Beşir Ayvazoğlu’nun şu sözü aklıma geldi. “Çiçekleri hep sevdim; çiçek sevmeyen biri herhalde normal bir insan olarak kabul edilemez.” yazarların ve şairlerin eserlerini inceden inceye süsleyen hatta başlı başına konu olan çiçekler elbette bir şeyleri anlatmanın en iyi ve zarif haliydi. Tevfik Fikret’in “Papatya’sı, Edip Cansever’in Yerçekimli Karanfil’i, Rıfat Ilgaz’ın Leylakları, Sezai Karakoç’un “Zambaklar en ıssız yerlerde açar ”diye dem vurmaları boşuna değilmiş meğer.
Eser, Avanzade Mehmet Süleyman tarafından maalesef yazarı bilinmeyen Fransızca bir eserden tercüme edilmiş. Kitabı tüm incelikle hazırlayan Yahya Hazini, takdim bölümünde her ne kadar eserin adı Fransızca olsa da, gizli lisan kültürünün aslında Şark kültüründen geçtiğini bize Avanzade’den birkaç sebeple aktarıyor. Avanzade kitapta bu dilin nasıl doğduğuna dair bir hikâyeye yer vermiş. Defaatle okunmaya değer denilebilir. Hikâye belki bize karakterler bakımından tanıdık gelecektir fakat hikâyenin sonucu, çiçeklerin muhabbete yansıması birçok övgüye değer efendim. Kendi lisanımızda dahi henüz birbirimizi anlamadığımız bu çağda çiçeklerin lisanı ile meşk etmek ne büyük bir hüner olmalı…
Avanzadenin bu eseri “derin bir saffet ve samimiyetle tercüme ve neşrediyorum” dediği yerden yüreğe dokunan bir serinlik ile devam edelim. Eserin, her cümlesi ayrı bir zarafet niteliğinde. Tasvirleri ve kimi zaman örnekleri okuduğumuzda sanki hafif hafif burnumuza bir rayiha ulaşıyor. Bu koku bazen hatmi bazen akasya bazen sarı anber ve bazen de vefasızlığa karşı keskin bir taflan ağacı kokusu oluyor. Tüm bunlar daha önce tecrübe edindiğim kokular değildi belki de, fakat bir şeylerin anlamını bilmek onu hissetmeye de vesile değil miydi? Çiçekler bize öyle fısıldıyor. Ve daha neler fısıldıyorlarmış da biz hep fuzuli nağmeler dinleyip durmuşuz.
Şu manaları ifade ediyor; Sizi görmekle şaşkınlığa düştüm. Huzurunuz ruhumdaki kasveti yok etti. Beni müteselli kıldınız. Lütufkârsınız. Beni sevindirdiniz. Bu da lütufkâr olmakla beraber tabiatınızın fevkalade nezaketini ispat eder. Daima sizinim. Nihayetsiz dostluk.
Bir başka örnek; Mercanköşk, birkaç tane olmalı, hercai menekşe, bir karanfil, yavşan otu…
Manası ise; Beni unutmayınız. Sizi düşünüyorum. Muhabbetim saf olduğu kadar fevkalade çoktur. Kalbimi sizi hasrediyorum.”[1]
Kitabı okuduktan sonra ister istemez çiçek alma hususunda daha dikkatli olmaya başlıyor insan. Örneğin ben fesleğeni çok severdim. Hatta bir arkadaşım fesleğen görür görmez iki avucunun arasına alıp okşar ve “ah işte salâvat isteyen tek mübarek çiçek…”derdi. Bununla kalmaz kimi zaman sevdiklerime de hediye ederdim. Ta ki şu ifadeyi okuyana kadar; “Fesleğen, fakr-u zarurete, bu’z ve düşmanlığa delalet eder. Sonrası malum, manasını bildiğim için artık başka çiçekleri hediye etme tercihinde bulundum. Her ne kadar karşı taraf bu manadan bihaber olsa da… İşte böyle bir durumda artık her gördüğünüz çiçek size kendi lisanı ile seslenir gibi oluyor. Bir papatya görsek hemen aklımıza “itaat etme” geliyor. Sümbül, kalp sevgisi… Menekşe, gizli aşk… Adaçayı, itibar… Ve hakeza. Peki ya tütün?
Ali Ayçil’in Sevgili Tütün yazısı neredeyse ezber denecek kadar aklımda. Neden bilmiyorum ama bir tütün için bu kadar övgü dikkatimi çekmişti. Tütünün anlamını öğrendikten sonra o yazıyı bir kez daha okudum. Yazının şu kısmı tütüne olan sevdayı anlamak için yeterli sanıyorum; “Sevdiğimiz kadınların nazlı muhalefeti bile, bizi bu soylu direnişten döndürmeyecek. Seni kanunlara karşı aşkla koruyacağız.” Eğer hakikaten tütün “müşkülleri ortadan kaldırmak, zorluklara göğüs germek, dayanma ve tahammül etme” manasını ifade ediyor ise Ali Ayçil’in işte hakkını vermiş dediğimiz birçok denemesinden sadece birini bu konuya mukabil hatırlamış olduk.
Bize tütünü, horozibiğini, çayır çiçeğini, gecesefasını ve peygamber çiçeğini sevdiren bu kitabı aylarca yanımda taşıdım. Bir kalbe dâhil olmak veyahut edepten zarafetten bahsetmek hatta kimi zaman birçok merasimde kuvvetli manaları ifade etmek için zamanında sıkça kullanılmış bu dil belki de unutulmaya yüz tutmuş. Böylesi zarif bir kültürün hatırlanması adına bu çalışma muazzam bir örnek niteliğinde. Son olarak çalışmayı tüm titizlik ve gayreti ile hazırlayıp taçlandıran Yahya Hazini ’ye sözü bırakıyorum. Bu vesile ile kendisine ve emeği geçen zarif gönüllere teşekkür ediyoruz. Tüm güzel çiçekler bahçelerinde neşvünema olması dileğiyle….
Yahya Hazini;
“Gizli Lisân diğer ismiyle Lisân-ı Ezhâr… İlk göz ağrım olan bu kitabın, çiçeklerle dolu bir dünya olması beni daha ilk tanıştığım anda heyecanlandırmış tarifsiz bir mutluluğa sürüklemişti. Hem çiçeklere olan sevgim öteden beri derûnumda saklıydı böylece âşikâr olmuş oldu…
Tabiki sevgi emek isterdi. Ben de çiçeklere olan bu ilgimi isimlerini öğrenerek, şifâlarına dair bilgilere ulaşarak daha da arttırmak istedim. Bu kitap da bana en çok bu isimleri öğrenmemde yardımcı oldu. Ayrıca takdim yazısında yazdığım üzere, onların isimlerini öğrenmek, onları saydığımız tüm bu güzelliklere hâvi olarak yaratana bir şükür yerine de geçmez mi? Ben de bunun bilinciyle elimden geldiğince çalıştım.
Kitabın hazırlanışı sırasında birtakım zorluklarla karşılaşmadık değil tabi. Zaten ancak zorlukların ardından güzelliklere kavuşuluyor. Söz gelimi kitabın aslı Osmanlı Türkçesi ile yazılmış dolasıyla Arap alfabesi kullanılmış. Yazarımız olan Avânzâde Mehmed Süleyman bazı çiçeklerin isimlerinin Latincesini Arap harfleri ile yazınca okumakta zorluk çektiğimiz yerler oldu. Bunun üstesinden ya yazarın çiçek hakkında verdiği bilgiler ışığında ya da aynı konuya muhtevi olan Fransızca ve İngilizce eserlerin yardımıyla geldik.
İkinci bir müşkül durum da çiçeklerin istediğimiz tarzdaki resimlerini bulmak oldu. Her çiçeğin ismine uygun resmini/illüstrasyonunu bulmak tabiki her zaman kolay olmadı. Bazı çiçeklerin birbirlerine şeklen veya ismen benzerlik göstermesi bu işi zorlaştıran durum oldu. Ancak geniş bir kaynak taramasıyla bunlarında üstesinden ekseriyetle gelmiş bulunduk. Ekseriyetle dedim çünkü tüm bu taramalara rağmen bazı çiçeklerin resimlerine malesef ulaşamadık. Öte yandan bahsi geçen kaynakların hepsinin yabancı menşeili olması bizi bir miktar üzerken bir yandan anlama konusunda yordu. Bu meyanda Gizli Lisân, zamanızdaki Türkçe kitaplar içinden bu türdeki ilk eser diyebiliriz.
Küçüklü büyüklü tüm bu engellerin üstesinden gelmemde inâyetini esirgemeyen Rabbime nihayetsiz şükrânlarımı sunarım. Ayrıca desteklerini ve yardımlarını esirgemeyen Büyüyenay Yayınevi’nin yayın yönetmeni olan Mustafa Kirenci hocama sonsuz teşekkürü kendime borç bilirim. Zaten naçizâne ama bir o kadar da bir zarafet timsâli olan bu kitabın, tozlu raflardan alınıp böyle güzel, rengârenk bir kitaba dönüşerek okuyuculara en güzel şekilde sunulmasını kendimize görev addetmiştik. İnşallah ilerde başka bir baskısı olursa hatalarımızı düzeltip daha iyi şekilde bu kitabı sizlere sunmaya çalışacağız.
Ayrıca bu naçizane kitabı tanıtmayı ve benimle bu konuşmayı yapmayı layık gören Zahide hanımın özelinde İmge Dergisi’ne teşekkürlerimi sunar, bu teveccühleriyle bizleri ne derece mesud ettiklerini söylemek isterim. Teşekkür ederim…”
Erzurum’da idim. Yıllar oldu, ki tam tarihi vermekte zorlanabilirim. Belki de vermek istemeyebilirim kim bilir. Garip başladı hikâyemiz öyle de bitti. Bir dostum vardı. Gece vakti uyandırmaya kıyamadığım, sabaha uyansın da nefesinden nasipleneyim dediğim. Uzakta idim. Çok uzakta… Ama aramızda mesafelerin hiç önemi olmadı. Bilakis mesafeler ve uzun yıllar bizim direncimiz, hevesimiz, umudumuz ve belki bir günlerimiz oldu. Yine bir gece tek kelam etmeye mecalimizin olmadığı ve ağır imtihanlardan nefessiz kaldığım bir demde çaresiz bir biçimde ona yandım. Ona… Ve sonra şöyle bir cümle ile bana deva olmuştu. “korkma kardeşim, sen aklını kaybedecek olsan annenin babanın duasını seni ayakta tutar.” Demişti. Bana hem deva hem ilham oldu bu sözü ve aylarca içimdeki sızıyı dökmeme vesile bir mısra oldu. “aklımı kaybedecek oluyorum alnından öpülmüş bir dua karşılıyor beni” diye bismillah dedim yaralarımı sarmaya. Ama şimdi ne devam var ne de alnından öpülmüş bir duam.
Ne kadar çok bağlandıysak dünyaya o kadar kırbaçlandı hevesimiz ve yüreğimiz. Yüzümüz ellerimiz görünmez yaralar aldı. Bilirim o dost gelse görse beni “yüzümdeki hurdahaş hüzünden” tanırdı. Tüm bunların yanında aklımın almadığı ve artık “aklım almıyor aklım ağlıyor” dediğim imtihanları müşahede ettim. Misal, bir yetimin ekmek kırıntısına kalan bakışını… Fakir ve yetim demedim. Sadece yetim. Zira ekmek bir evde baba demektir. Ekmekten geriye kalan kırıntı yetim için apayrı bir nimetin temsilidir. Onun kalbini gördüm. Öyle ağır öyle ıssızdı ki gülmesine derman kalmamıştı. O yetim de dert oldu bize. Onun ekmeğe hasret gibi bakışı da. Kim tutacak elimizden? Bir elimiz var mıydı? İnananlar, okuyanlar şifadır dediler. Girdik içlerine o inanan insanların, görmek bir daha nasip olmasın. Öyle incindim, öyle kaçtım ki yetimler de benimle koştu. “gördük ve sağır olduk” bize bunu öğrettiler. “okuyanların kutsalı” bizi kutsamadı dostum. Tekfir yedik.
İnananların putları helvadan da değildi. Acıkmış ve kibirden bunalmış ruhları ile bizi yediler. Bitirdiler. “Yeni doğan sabahın sancısını bekledik. Bir sancı varsa doğacak olan yakındır diye. Bir yemin ettik. Nefsimiz ve nefesimiz üzerine. Olanlar oldu. İklimlerden geçtik sancımızdan doğan bebelerin ölümü ekonomiyi alt üst etmedi. Sünen çiçeklerimiz dalında baş eğdi de kimse nazar etmedi. Yetimin de benim de hikâyem son buldu. Olan aklımıza oldu. Akıl ağırlaştı, nefesimiz çağıltı oldu. Böylece sancının meyvesi bu şiir hâsıl oldu vesselam.